Matrice Bcg Carrefour

français : Grands groupes distributeurs (1) | Prix d’un pack de 4 Mystère Classique (Extrême, Nestlé) (1) | Prix d’un pack de 4 Magnum Classique (Miko pour Unilever) (1) | E.Leclerd | 2,88 euros | 2,38 euros | Auchan | 3,13 euros | 2,73 euros | Carrefour | 2,68 euros | 2,43 euros | Intermarché | 2,97 euros | 2,41 euros | U | 3,06 euros | 2,41 euros | On constate qu’un produit de consommation classique est plus cher chez Nestlé que chez Unilever, peu importe l’enseigne de distribution sélectionnée

périmètres d’activités. • Au niveau du groupe l’analyse stratégique renvoie à deux questionnements : 1 choisir le périmètre d’activités 2 gérer ce périmètre d’activités au niveau du groupe pour être performant I) Les orientations stratégiques • La matrice d’Ansoff Permet d’identifier les orientations de développement stratégique qui s’offrent à une organisation I.1) La pénétration de marché Principe: Augmenter la diffusion de l’offre existantes sur les marchés actuels  Augmenter ses parts de marché

générique (eau minérale, du robinet)   Il faut donc chercher tous les concurrents directs et indirects et leurs offres (produits/ gammes) & stratégies (buts, cibles, positionnement, MKG mix) Définir l’intensité concurrentielle, on peut utiliser la matrice des 5 forces de Porter ( que l’on verra dans la 2ème section). 4. Le modèle des 5 forces concurrentielles de Porter/ Analyse Industrielle 1. La rivalité interne : La lutte entre les firmes du secteur, dont l’intensité concurrentielle dépend des

L’environnement proche, 5+1 forces 4 Facteurs-clé de succès 5 Chapitre 2 : Diagnostic interne, les capacités stratégiques 6 Définition du métier ou des DAS 6 Identification des ressources et compétences 7 Chapitre 3 : Synthèse : SWOT et BCG 8 Matrice SWOT 8 Matrice du BCG 9 Chapitre 4 : L’approche par le business model 10 Les 9 blocs de base 10 Introduction générale La France compte + de 3,2M d’entreprise et emplois + de 13M de personnes. L’entreprise : L’entreprise est une organisation sociale ayant

opportunités et menaces principales du diagnostic stratégique externe et les forces et faiblesses clés du diagnostic stratégique interne peuvent être regroupées dans un Diagnostic Stratégique Global. Ce diagnostic est présenté sous la forme d’une matrice SWOT (strenghs, weakenesses, threats, opportunities) Les propositions stratégiques sont inscrites à l’intersection des deux diagnostics (interne et externe) Stratégie offensive s’appuyant sur les forces de l’entreprise pour saisir les opportunités

niveau des 7 forces de Porter puis au niveau national. Analyse au niveau des forces de Porter : Menaces des nouveaux entrants : Les nouveaux arrivants sur le marché tel que la banque postale, les entreprises de grandes distributions comme Carrefour, Auchan etc commence à se diversifier dans les services bancaires et les assurances. Il y a également une forte densité des agences. Ceci constitue une menace faible mais pourtant présente sur ce marché. En effet, les clients ont du mal à leurs faire

Eyrolles Enfin, le dernier thème (chapitre  7) constitue la synthèse de la démarche de diagnostic en rapprochant l’analyse de l’environnement et celle de l’entreprise par des approches par portefeuille d’activités et par la construction de « matrices portefeuilles ». Au-delà de la prise en compte de la dualité existant entre diagnostic de l’environnement et diagnostic des ressources de l’entreprise et la volonté de rapprocher « approche industrielle » et « approche ressources », cet ouvrage

avantages * First Mover advantage : préemption du marché par le premier entrant * Second Mover advantage : Les coûts d’entrée sont payés par le premier entrant Fonction de la technologie, la réglementation, le TRI 2. Quatre grands systèmes (BCG) Source de différentiations Source de différentiations Taille de l’avantage concurrentiel Taille de l’avantage concurrentiel Limités Limités Elevé Elevé Faible Faible Multiples Multiples Caractéristiques du système fragmenté Pas d’effet

L’ENTREPRISE ............................... I. L’analyse stratégique classique ........................................................ La mutrice dite > ................................................................. 2. O La nouvelle matrice MOH ................................................................ Cas no I Cas n O 2 Cas no 3 Cas no 4 Cas no 5 Cas n o 6 : l e j e u à chunce gagnante .................................................. : le j e u à haut risque .............

|Communication | |GMS |Pub grand média (Radio, TV et surtout internet avec Facebook | |Supermarchés urbains (monoprix, carrefour Market,…) | | III. Diagnostic externe et interne de la marque Nesfluid 1. Analyse interne Forces - Forte communication autour du lancement du produit