Matrice Bcg Société Générale

cette chaîne que le société peut proposer aux consommateurs des produits design à bas prix. Go to market Strategy : * Assortment Strategy : Chez Ikea, le marketing est différencié, assortiment à design unique et fonctionnel, prix bas et qualité comme principaux leviers pour la stratégie de Ikea, ce qui est recherché par les consommateurs. On peut également dire que la stratégie du marché est l’innovation. Schéma repris du cours Matrice BCG Petit équipement

aussi objet du désir. La saturation touchera le besoin dérivé et non le générique. L’entreprise doit dès lors définir sa mission en terme de besoin générique. Kotler va distinguer : • Besoin : sentiment de manque éprouvé à l’égard d’une satisfaction générale liée à la condition humaine. • Désir : moyen privilégié de rencontrer un besoin. • La demande Les besoins génériques sont stables mais les désirs sont multiples et changeants. Dès lors, le marketing, selon Kotler, se contente d’influencer les désirs

ne choisit pas sa famille) • Entreprise capitaliste : développer surtout à partir du 19ème (Société anonyme à partir de 1851). Le but est avant tout de dégager du profit • Société coopérative et/ou mutualiste : propriété des parts mais l’objectif premier n’est pas de faire du profit mais de répondre aux besoins de sociétaires (à la fois client et propriétaire) • Associations : pas de propriétaire Société d’économie mixte : comme une entreprise capitaliste mails il y a les collectivités locales

changements radicaux auxquels est soumis l’environnement et la nécessité qui en découle d’appeler à de nouvelles théories et pratiques. Déjà en 1955, P. Drucker, soulignant l’absence de théorie générale sur le management de l’entreprise, insistait sur la nécessité, au regard de l’évolution de la « société moderne », de réfléchir au-delà des fonctions traditionnelles à ce qu’est la performance. En dehors de la justification évidente d’un discours, ces constats récurrents marquent l’ancrage de la pensée

DAS………………………………...…………………………………….4 C. Audit interne……………………………………………………………….4 Partie 2: Le secteur d’activité et l’attractivité A. Audit externe - Macro environnement………………………………9 B. Micro environnement………………………………………………..10 C. Matrice………………………………………………………………..11 D. Porter…………………………………………………………………12 E. SWOT………………………………………………………………...14 Partie 3 : A. Objectifs……………………………………………………………...15 B. Stratégie …………………………………………………………….16 Sources…………………………………………………………20

1930, HARIBO emploi déjà 160 personnes. L’entreprise renforce son image auprès des enfants avec le slogan « HARIBO rend les enfants heureux ». En 1939, le nombre de salariés passe à 400 mais la seconde guerre mondiale ralentit l’activité de la société. Après le décès du fondateur en 1945, les deux fils lui succèdent en 1947. L’activité est telle qu’en 1950, le nombre de salariés passe à 1000. Au milieu des années 1960, le célèbre slogan devient « HARIBO rend les enfants heureux et les grands

1. Introduction générale La finance d’entreprise s’est fortement appropriée aujourd’hui ce concept de valeur, dont les référentiels théoriques ont été forgés au départ par les économistes. Si pendant longtemps la pensée financière s'est attachée à l'estimer la valeur de l'entreprise à partir des seuls documents comptables, le concept de valeur de l’entreprise en finance se distingue de l’approche comptable en reposant essentiellement sur une projection de l’entreprise dans l’avenir, et non

changements radicaux auxquels est soumis l’environnement et la nécessité qui en découle d’appeler à de nouvelles théories et pratiques. Déjà en 1955, P. Drucker, soulignant l’absence de théorie générale sur le management de l’entreprise, insistait sur la nécessité, au regard de l’évolution de la « société moderne », de réfléchir au-delà des fonctions traditionnelles à ce qu’est la performance. En dehors de la justification évidente d’un discours, ces constats récurrents marquent l’ancrage de la pensée

concurrence 20 - Mapping stratégique de la concurrence directe 21 - Les forces de Porter 22 - Groupes stratégiques 25 - Océan bleu 27 Audit interne 29 - Capacité stratégique 30 - Chaîne de valeurs 34 - Analyse SWOT 36 - Segmentation de Carrefour 37 - Matrice BCG 38 Stratégie actuelle de Carrefour 40 Conclusion 43PROBLÉMATIQUE Dans le cadre de la transition alimentaire, dont Carrefour entend devenir le leader mondial, le distributeur a dévoilé le lancement d’Act for food. Cette nouvelle stratégie de Carrefour

............................................................... 26 1: La MATRICE ADL : ................................................................................................ 26 2 : LA MATRICE BCG : ............................................................................................. 27 3 : LE DIAMANT DE PORTER :................................................................................. 30 4 : MATRICE PORTER- Les 5 forces : .................................................