Matrice Contrainte Achat

Club est un grand réseau : notre siège possède tous les services généraux, mis à part pour la production. De plus, sa force logistique avec plusieurs entrepôts en France, permet un réassort automatique et une vision des stocks continue. Contraintes et limites pour l’UC : Chaque unité commerciale dépend du siège social. En effet ce dernier décide des opérations commerciales à mettre en place, des vitrines et du merchandising. À cet effet, un book est envoyé avec les préconisations à suivre ;

Développement du communautarisme de toutes les catégories Développement du HD, des soldes, -regroupement autour de centres d’intérêt et d’aspirations partagées -Phénomènes de tribus des promotions des consommateurs exigeants qui imposent beaucoup de contraintes aux marques Réflexe santé Retour à la tradition AOC, terroir, petits producteurs - produits sains, équilibrés et naturels bio, allégé, des labels Quête de sens - montée en puissance des associations de consommateurs - obligation de transparence

marché : caractéristiques, évolution et potentiel, Les acteurs de ce marché, L’environnement concurrentiel : nombre de concurrents, caractéristiques, offre proposée, etc..,La clientèle ciblée : nature, besoins et attentes, Les opportunités ou contraintes liées au marché : innovations technologiques, cadre réglementaire, etc., Les principaux postes de coûts à prendre en compte dans les estimations financières. * Réalisation du business plan Après avoir collecté les documents nécessaires

direction de l’entreprise. Il supervise le travail des équipes et réalise des points d’étapes via des outils de gestion d’employés tels le tableau de bord. -Le responsable achat : Jean Charles COLOM gère les approvisionnements au quotidien des fruits et légumes frais. Il assure également les achats, la mercatique des achats à long terme -Le responsable commercial : Eric RADUJET dirige les équipes commerciales, fixe des objectifs et gère la logistique de l’entreprise. -La responsable RH : Adeline

facturée Modèle de Budget de TVA Mois 1 Mois 2 Mois 3...N TVA facturée TVA récupérable Report crédit de TVA TVA due ou crédit de TVA TVA décaissée Modèle de budget de décaissement Total TTC Mois 1 Mois 2 Mois 3...N Achat Mois 1 Achat Mois 2 Achat Mois 3 Dettes bilan TVA décaissée Autres décaissements Total Modèle de budget de trésorerie Mois 1 Mois 2 Mois 3...N Trésorerie de début Encaissements Décaissements Trésorerie fin du Mois 6.5.1 Budget de

:ssure la direction de l’entreprise. Il supervise le travail des équipes et réalise des points d’étapes via des outils de gestion d’employés tels le tableau de bord. -Le responsable achat : Gère les approvisionnements au quotidien des fruits et légumes frais. Il assure également les achats, la mercatique des achats à long terme -Le responsable commercial : dirige les équipes commerciales, fixe des objectifs et gère la logistique de l’entreprise. -La responsable RH : Adeline millet s’occupe du

négociation • 1 -Lister les points susceptibles d'être négociés • 2 -Hiérarchiser ses priorités • 3 -Définir ses objectifs • 4 -Définir les planchers • 5 -Définir son niveau d'exigence initiale • 6 -Préparer une argumentation adaptée aux exigences 11 La matrice des objectifs Points à négocier Objectifs Planchers Offre initiale Arguments 12 Et dans les cas les plus difficiles... – Affirmer au moins une exigence inacceptable sur un point mineur – Quand c'est possible, présenter une offre non comparable

direction 4. Analyse financière 1. Généralités 2. Rentabilité 3. Structures financières 4. Solvabilité 5. Synthèse 6. Forces et faiblesses financières 5. Synthèse de l’analyse interne 1. SWOT global 2. Axes stratégiques 3. Projets c. Analyse externe 1. Matrices de porter 2. Analyse PESTE 1. Facteurs politiques et légaux 2. Facteurs économiques 3. Facteurs socioculturels 4. Facteurs technologiques 5. Facteurs environnementaux 6. Synthèse PESTE 3. Analyse BCG et Mac Kinsey 1. Domaine des ultras frais 2. Domaines

ANALYSE DE L’OPERATIONNEL………………………………………………….…………… p 17 ANALYSE DE L’ORGANIGRAMME…………………………………………………………….p 18 COMPETENCES DISTINCTIVES…………………………………………………………………p 19 MATRICE SWOT……………………………………………………………..…………………………p 20 ANALYSE STRATEGIQUE……………………………………………………………………………p 21 MATRICE BCG…………………………………………………………………………………………P 21 ASPECT GENERAL DE LA MATRICE BCG……………………………………………………p 25 ANALYSE DE CHAQUE DAS………….………………………………………..…………………p 25 PRECONISATIONS STRATEGIQUES………………………………………..…………………p 26 CONCLUSION………………………………………………………………………………………

entre un individu et son groupe social (=famille, amis, profesion...) 6ème étape ; Impression post-achat = service après vente 7ème étape ; Retour à la première étape qui marque la fidélisation du consommateur = où le client ne pose plus toute ses questions, ses achats se sont passés d'achat réfléchis à spontané III-Les études prospectives Que se passent-il lorsque les études de marché sont