Matrice Contrainte Achat

sécurité et le développement de l’entreprise. Cette dernière se doit donc d’exploiter des activités dites complémentaires à même de lui assurer sa croissance. L’utilisation de la matrice BCG (Boston Consulting Group) s’avère être un modèle de l’analyse concurrentielle particulièrement intéressant. Cette matrice est fondée sur deux critères : - Le taux de croissance du marché, reflétant ainsi les perspectives de croissance pour l’entreprise - La part de marché relative de l’entreprise

la rentabilité du secteur. Un groupe de clients est puissant (donc dangereux) si - il est concentré ou achète des quantités importantes par rapport au CA vendeur. - les produits achetés représentent une part importante des coûts ou des achats du client. - les produits achetés sont normalisés ou indifférenciés - il réalise des profits peu importants - il représente une menace crédible d’intégration vers l’amont - le produit du secteur n’influe pas sur la qualité des produits

Le contrôle interne pour créer de la valeur, AFNOR Éditions, 2008 Philippe Noirot et Jacques Walter, Le contrôle interne : 100 questions pour comprendre et agir, AFNOR Éditions, 2009 Patricia Gély et Jacques Walter, Piloter le Processus Achat. Les achats au service de la performance de l’entreprise, AFNOR Éditions, 2009 © AFNOR 2010 ISBN 978-2-12-465235-8 Couverture : création AFNOR Éditions – Crédit photo © Fotolia Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque

permanents Dettes financières à long terme ( + ) Immobilisations nettes en crédit-bail GESTION DE TRESORERIE Stocks Créances d’exploitation hors provisions ( Clients et comptes rattachés, autres Créances d’exploitation, avances fournisseurs, TVA sur achats…) ( + ) charges constatées d’avance (+)EENE Actif Circulant d’exploit. Dettes fournisseurs (fournisseurs et comptes rattachés, autres dettes d’exploitation) Dettes sociales et fiscales (TVA à payer, charges sociales À payer… ( + ) Produits constatés

95 Version 2011-A ARBRE DE DECISION POINT DE DECISION ACTION EVENEMENTS Augmentation du nombre de commandes CONSEQUENCES 1 Gains, satisfaction 2 Pertes, regrets 3 Travail pénible, regrets 4 Economie budgétaire Satisfaction moyenne Achat d’un chariot élévateur Pas d’augmentation du nombre de commandes Augmentation du nombre de commandes Pas d’achat d’un chariot élévateur Pierre Bahette Pas d’augmentation du nombre de commandes Exemple Pierre Bahette 97 Version 2011-A Pierre

notoriété spontanée de 1er rang = « top of mind » La notoriété spontanée : tous les noms qui viennent à l’'esprit La notoriété assistée « est-ce que vous connaissez » Pour un achat non appliquant (c'est à dire sans trop réfléchir) l'important pour une entreprise est être le top of mind Pour un achat impliquant (achat réfléchi) l'important n'est pas être dans le top of mind L’image : L’ens. Des représentations mentales, personales stables et subjectives Les sources de l’image sont : Le pdt

Bibliographiques   Philippe KORDA Vendre et Défendre ses marges, Dunod, 2000   Lionel Bellenger, La Négociation, PUF Que Sais-je? N°2187, 1992   Ficher et Ury, Comment réussir une négociation?, seuil, 1991   Y.Lellouche et F.Piquet, La négociation Achat/Vente, Dunod, 1998   Arnaud Stimec, la Négociation, Dunod « topos », 2005.   B.de Faultrier et F.Rousseau, Fonction Acheteur, Dunod,2009   Sam DZEVER, Le comportement d’achat industriel, Economica,1996   C.Romain, bien négocier, marabout pratique

occasionnels, utilisateurs réguliers. Critère utile pour comprendre les contraintes et opportunités d’une politique marketing Quantités consommées Utile pour s’adapter aux besoins (ex : pack de 16 pots de yaourts pour les familles) Segmentation RFM Récence : groupes de clients selon la date de leur dernier achat Fréquence : classement selon le nombre d’achats au cours d’une période donnée Montant : montant des achats Rentabilité Niveau de rentabilité (≠ chiffres d’affaires) Modes de

L’identification des produits de substitution menaçant notre produit est effectuée par la mise en place d’un système permanent de veille technologique. 4- pouvoir de négociation des clients: ▪ L’entreprise peut se voir contrainte à effectuer des baisses de prix lorsque ses clients exigent des services plus étendus et des conditions de paiement plus avantageuses ; ▪ L’importance du pouvoir de négociation de la clientèle est fonction de : ✓ La concentration

Analyse stratégique  Le cas Mc Donald’s I’m lovin it Mission Valeurs Vision : politique générale Analyse concurrentielle Matrice SWOT Analyse matricielle Choix stratégique Modalités et orientations de développement L’analyse stratégique consiste à repérer les facteurs susceptibles de produire un impact sur le secteur d’activité et à en mesurer l’intensité, ainsi qu’à évaluer les capacités de l’organisation à faire face aux défis et à saisir les opportunités de développement