Matrice Contrainte Achat

ressources qui engage l’organisation dans le long terme afin de répondre aux attentes des parties prenantes, de développer un avantage concurrentiel et de dégager de la valeur. On résume cela sous une maximisation de la performance de l’entreprise sous contrainte. (Porter, Mintzberg, Barttlet, Goshal, A.Desreunaux, P.A.Martinet, F.Frery) • 3 niveaux stratégiques : o Entreprise : dessein de l’organisation, mission o DAS : identifier les FCS (= éléments stratégiques qu’il convient

Achat et négociation commerciale Une autre manière d’évaluer la valeur de la fonction achat c’est d’utiliser le modèle de Porter. Concept de la chaine de valeur de Porter Infrastructures de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Marketing et vente Service Infrastructures de la firme : formes d’activités qui permettent à la sté de fonctionner Développement technologique : innovation

d‟activité stratégiques  Diagnostic des facteurs clés de succès Diagnostic interne  Ratios  Chaîne de valeur  Mix Marketing  Cœur de compétences  Profil de capacité concurrentielle Elaboration des Stratégies  Matrice SWOT  Matrice McKinsey  IE Matrice  Matrice des Grandes Stratégies  Matrice BCG Synthèse Bibliographie et Webographie Annexe : Questionnaire SECTEUR DES TÉLECOMMUNCATIONS        Historique Analyse P.E.S.T.E.L. Potentialités du Maroc dans le secteur Acteurs Les

définition, elle rapporte moins et engendre des coûts annexes importants : stocks, personnel plus nombreux, achats plus importants …A priori c’est La stratégie des grandes surfaces plus que celle du commerce traditionnel. 39 Cadre de références fondamental (CRF) des actions commerciales      Vocation profonde de l’entreprise Finalités de l’entreprise Éthique commerciale Contraintes et obstacles Vision de l’entreprise à LT  La vocation profonde de l’entreprise n’est autre que ce

mesures d’image 69 70 70 71 74 74 75 77 77 82 84 84 85 87 88 Chapitre 5 Le marketing client Du marketing produit au marketing one to one La fidélité client La valeur client Le marketing stratégique client La mesure du capital client La matrice des stratégies clients La gestion de la relation client Le CRM Les bases de données marketing Le marketing relationnel multicanal Agir aux moments magiques Évaluer le marketing relationnel 91 92 93 96 97 97 100 103 103 105 106 108 108 VII

moins évident qu’aujourd’hui. Et puis l’opportunité est arrivée, j’avais renoué le contact avec un ancien camarade de classe. Nos routes s’étaient séparées… euh… Il avait fait une fa c de droit. Je lui ai fait part de mes projets (et aussi des contraintes notamment juridiques et financières). Il était enthousiaste … quatre mois plus tard, «S.E.G.E» était née. Voilà! Quelle est la forme juridique de votre entreprise et quelle est votre champ d’activité (euh…types d’activités …clientèle …concurrence) 

´tape: inventaire des ´v`nements possibles . . . . . . . . . . e e e e ∗ 6 6 6 7 7 7 7 7 8 8 8 9 9 LEO, Universit´ d’Orleans, rue de Blois, BP 6739, Orleans Cedex 2, France; Courriel: jeane bernard.chatelain@univ-orleans.fr 2.2 2`me ´tape: matrice d’information du probl`me. . . . . . . . . . . e e e 2.3 3`me ´tape: R`gles de d´cision dans l’incertain et aversion au risque e e e e 2.3.1 Cas non probabilisable (incertitude), ´v`nement non omis: e e 2.3.2 Cas probabilisable (risque) g´n´ral.

Stratégie : Définitions et Concepts Le Métier de l ’entreprise La Segmentation Stratégique L ’Environnement Concurrentiel L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de Valeur Les Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités La Décision stratégique : les matrices stratégiques La Mise en Oeuvre : le Management Stratégique Projets versus Opérations Annexes et Bibliographie 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 2 Les facteurs d ’influence sur le management des entreprises

baisse des prix de vente consécutifs à leur baisse de leurs coûts). Exemple d’EADS : Sa compétence technologique : l’avionique. III-3 Notion de rivalité élargie : 5 (+1) Forces de Mickaël PORTER Cf. Schéma Document 9. (Case vide : l’Etat et les contraintes légales imposées par lui. ) Dans ce modèle de PORTER, le postulat de départ est que les organisations recherchent un avantage concurrentiel qui se mesure soit par leur capacité à capter des ressources (entreprises publiques), soit par leur

problèmes remontent rapidement au responsable des moyens généraux, qui essaie alors de les traiter. Vous êtes chargé de différentes tâches de gestion pour le compte des trois ateliers : L’élaboration des plannings hebdomadaires d’activité La gestion des achats (fournitures et matériels) Le suivi des prestataires La gestion des congés et des absences L’organisation et le suivi des différentes réunions Le service de reprographie est constitué d’une équipe de cinq personnes dont l’animateur d’équipe. Le statut