Matrice Contrainte Achat

Ecole Supérieure Polytechnique & Université de Lille Master II CMAI Achats Internationaux, Distribution, Animation de réseaux de vente Par: Dr. Amdy Fall 2009-2010 Objectifs: • Analyser les contraintes de l’achat International • Connaître les principaux instruments et techniques d’achat dans le commerce international • Être capable de faire un diagnostic et d’apporter des recommandations pertinentes du système de distribution • Comprendre le fonctionnement du marché des commodities et

Exploitation et création  Exploitation   Univers incertain  Univers certain   Heuristique = mode de raisonnement pour découvrir quel est le problème « si… alors… », découverte  des problèmes  Algorithmique = optimiser la meilleur solution une fois l’ensemble des contraintes définies = gestion  opérationnelle, résoudre  Exploration  &  création  de  ce  qui  n’existe  pas,  création  de  choses  nouvelles  (services,  prestations,  valeur ajoutée…)  Exploitation de ce qui existe.    Typologie des décisions dans l’entreprise 

CONCURRENCE SECTORIELLE L’enjeu de la Supply Chain La chaîne logistique est un levier pour agir sur la performance de l’entreprise Maitrise des contraintes d’approvisionnement et optimisation de la Supply chain amont [sourcing process] Maitrise des contraintes de production et optimisation de la production Maitrise des contraintes de distribution et optimisation de la Supply Chain aval [distribution process] Réduction des stocks [MP, en-cours de production, PF] Réduction des délais

concurrentiel _ Création de valeur _ Identifier les ressources _ Couple produit marché _ Segmentation de marché et segmentation stratégique Comment maîtriser les relations avec l'environnement? _ La maîtrise des relations industrielles _ La matrice de Porter _ Menace des nouveaux entrants _ Le pouvoir de négociation des clients _ La rivalité des firmes du secteur _ Le pouvoir de négociation des fournisseurs _ L'Etat _ La menace des substituts Comment maîtriser les relations avec l'environnement

Tendance à la subjectivité (cela dépend beaucoup du leader) 9) Ecole environnementale - Stratégie comme processus réactif - Analyse des factor exogènes avant orientations - Apporter des réponses pertinentes en f° des contraintes de l’environnement - Tendance à formuler une stratégie a posteriori (toujours un train de retard car dépend de ce que l’on voit par contre on limite les risques) - Idées de soumission, de constat, d’absence de souveraineté décisionnaire

Scientifique (AERS) ; revues classées. Environs 500 revues en science de gestion. Galerie Dumas, 1ère porte à droite dans la coure. Bibliothèque des chercheurs de dauphine, au dernier étage. Cours du 12/10/09 On résout les problèmes souvent avec des matrices, des schémas. Pour répondre aux questions de cas il faudra faire des recherches parce que les textes ne sont pas tous à jour. Conseil en stratégie et en organisation : cf les grands groupes de conseils. Bibliographie * Atamer T. et Calori

pr´liminaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e e 2.5.1 D´terminant d’ une matrice . . . . . . . . . . . . . . . e 2.5.2 Mineurs principaux d’ une matrice . . . . . . . . . . . 2.5.3 Matrice hessienne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.4 Matrice hessienne bord´e . . . . . . . . . . . . . . . . . e 2.5.5 Matrices d´finie positive et semi d´finie positive . . . . e e 2.5.6 Matrices d´finie n´gative et semi d´finie n´gative . . . e e e e 2.5.7 Carat´risation . . . .

décentralisation ■ Un contrôle de l’exécution, renforcé Critiques ■ Non prise en compte du facteur humain et de l’interaction entre le personnel et le groupe de personne au sein de l’entreprise. ■ Non prise en compte des contraintes physiques et morales du travail à la chaîne sur le facteur humain; ■ Non prise en compte des propositions d’amélioration formulées par le personnel excusant. I-2) Théorie Béhavioriste (ARGYRIS, Herzberg, LEWIN, LIKERT, MASLOW, MAYO, MCGREGOR)

d‛appui pour ranger des domaines d‛activité stratégiques au regard des facteurs supposés influencer la performance. Ces outils vont structurer d‛une certaine manière les jugements des décideurs et cela dans la mesure où un DAS bien classé dans la matrice sera perçu par les opérateurs comme « bon » et aura beaucoup de chance d‛être « maintenu » ; a contrario, un DAS mal classé dans cette même grille aura une moins bonne image et les dirigeants seront enclins à l‛abandonner à plus ou moins brève échéance

10 Vulnérabilité et agressivité 11 2. Le modèle du cycle de vie 12 Cycle de marché et de produit 12 Cycle de vie de marché 12 Les grandes phases 17 Transition vers la croissance rapide 18 Diffusion et dynamique des achats 19 Le modèle de Bass et ses bases comportementales 19 Les extensions au modèle de Bass 21 3. Dynamiques technologiques 23 Les phénomènes de substitution 24 Production et produit 25 Courbes d'expériences et innovation 25