Matrice Des Compétences

meilleur équilibre entre volumes vendus et marge unitaire. Cette stratégie est dite "upmarket" ou "downmarket". Il s'agit d'un changement souvent profond du modèle d'affaire, chose assez délicate à gérer car elle impacte les diverses pratiques et compétences de l'entreprise et elle suppose par ailleurs que les consommateurs accueillent favorablement le changement d'image, qu'elle ne perde pas trop de consommateurs anciens et rallie suffisamment de consommateurs nouveaux. - Voire se diversifier, en

valeur; – Analyse approfondie de la matrice McKinsey; – Analyse croisée des indicateurs (Taux de Croissance de l’activité – Taux de pénétration Client / Produit , etc…) Karim GASSEMI Management stratégique 2-S8 – 2011/2012 Points du cours (suite) • Schéma d’intégration des modèles et des outils pour la réalisation d’un diagnostic stratégique; • Structure de réalisation d’un projet de diagnostic stratégique dans une entreprise; • Introduction à la matrice Matrice d’orientations stratégiques; • Exemple

encore pertinents pour analyser l’environnement des entreprises aujourd’hui ? Il existe 3 matrices dites des cabinets de consultants qui sont des outils d’analyse du portefeuille d’activité d’une entreprise. Ces matrices présentent des avantages et des limites. Elles répondent à des analyses concurrentielles mais pas à toutes les réflexions stratégiques que se posent les entreprises actuelles La matrice BCG est fondée sur le concept de la courbe d’expérience elle tient compte de la part de marché

d'entreprises. Les décisions stratégiques sont déduites des conditions de l'environnement dans lequel l'organisation évolue. La stratégie est un mode d'insertion dans l'environnement. La stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de l'organisation. Elle cherchent à créer des opportunités nouvelles pour l'organisation. La stratégie implique souvent des modifications majeures en terme de ressources. Ex: absorption d'une entreprise. La stratégie est influencée par les forces

Gestion des compétences : de la théorie à l’action Piette, S-A., & Reynders, G. (2004). Personnel et Gestion, 13ème année, n°1, Ed. Kluwer. Le développement de la place occupée par les "compétences" dans les concepts et pratiques de GRH est indéniable. Le phénomène est cependant loin d'être homogène. On peut à ce sujet consulter l’enquête menée par HEC en 19991 et plus récemment par Berenschot (2002)2. Cette dernière a porté sur un échantillon national de 103 responsables GRH d’entreprises comptant

segmentation stratégique 8 1. Définition 8 2. Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes

GesGestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences à l’ONCF ( Réalisé par  : Imane M AFTAH Encadré par : M r Mohammed BENMBAREK Année Universitaire : 2016/2017 ) Université Sidi Mohammed Ben Abdallah Ecole Supérieur de Technologie – Fès Département : Sciences Techniques de Gestion ( Stage de Fin d’Etude Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences à l’ONCF )Filière : Gestion des Ressources Humaines Remerciements :Avant de commencer la présentation de ce rapport, il me parait

peuvent s’appuyer sur les compétences des départements fonctionnels. * La matrice de Boeing : Boeing a été la première a adopté ce genre d architecture matricielle .ainsi les équipes de travail appartiennent a la fois a leur division de spécialité telles que : ailes, systèmes de guidage, et a leurs département de programmes par types d’avion, 747, 737, etc. * la matrice de Honda Motors : La société fondée en1948 par monsieur Soichiro Honda, est organisée en matrice .elle mène des activités

informelles et fexibles. (PME,PME, autoentrepreneur,...) Grandes structures, structures formelles,optique de stabilité et de predictibilité des opérations(SA,SASU,SAS,...) Style d'animation de l'equipe Exigent, il se mele de tout. Il se fie a la competence des equipes qu'il a contribué a mettre en place et aussi reparti la responsabilité, coordinateur. Processus de decision Il prend ses decisions en suivant une vision personnelle qui est souvent intuitive il prend ses decisions de façon structuré

l’entreprise pour expliquer sa performance. C’est en développant ses compétences, ses actifs et ses ressources que l’entreprise sera capable d’atteindre ses objectifs et de surclasser ses concurrents. L’idée d’une industrie qui serait « attractive » per se (ou « approche industrielle ») est alors rejetée par les promoteurs de cette tendance. Ce courant va s’imposer au début des années 1990 sous le nom de « mouvement des ressources et compétences » ou « approche ressources » (Resources Based Theory). Au