Mes Objectifs De Réalisation Du Portefeuille De Compétences

 Sommaire Chapitre I : Analyse actuelle de la situation de l’entreprise 2 Chapitre II : Projet de développement de l’entreprise 10 Chapitre III : plan d’affaires 15 Chapitre IV : Planning de réalisation 19 Chapitre V : Impacts socio économiques du projet de développement 21 Annexe : Modèles de documents administratifs 23 Chapitre I : Analyse actuelle de la situation de l’entreprise Présentation de l’entreprise

La stratégie d’entreprise : elle consiste à choisir les domaines d’activité stratégique (DAS) et les modalités de réalisation de ces activités. L’entreprise doit décider sans quels domaines elle souhaite se développer, et si elle souhaite s’engager dans de nouvelles activités ou se retirer de certaines activités, l’objectif étant de constituer un portefeuille d’activités équilibrées. Elle doit ensuite déterminer les modalités permettant de réaliser les choix effectués (investissement

prise de décision qui élabore une représentation voulue de l’état futur de l’entreprise, elle spécifie les modalités de mise en œuvre de cette volonté du chef d’entreprise. De ce fait, elle couvre un large domaine de décision à savoir fixer des objectifs clairs, choisir des politiques, dresser des programmes d’action à court, moyen et long termes, organiser des campagnes de sensibilisation, rechercher des méthodes et des procédures spécifiques, établir des emplois du temps journaliers. La planification

décisions, gestion de ressources et compétences, diagnostic puis stratégie) Biblio : * Strategor (2005) politique générale de l entreprise, ouvrage collectif, Dunod, Paris ams-stragtégie.com * Baumard P. 1991 stratégie et surveillance des environnements concurrentiels Ed. Masson Paris Thème 1 : outils de diagnostic stratégique * SWOT * Analyse Portérienne (force de porter, chaine de valeur, avantage concurrentiel) * Ressources et compétences Thème 2 : stratégie de développement

Chapitre I : Analyse de l’environnement et La segmentation stratégique Chapitre II : Les outils du diagnostic et d’aide à la décision stratégique 1) Matrice ANSOFF 2) Le modèle LCAG 3) Le modèle de Porter (chaine de valeurs) 4) Les modèles de portefeuille d’activité (Cycle de vie et les matrice BCG, ADL, Mckinsey) Chapitre III : Les orientations stratégiques 1) les stratégies de développement : spécialisation vs diversification 2) Les mode de croissance : croissance interne vs croissance externe

vers ses buts. Il se compose : – de la finalisation (fixer les buts, les objectifs…) ; – de l’organisation (coordonner le travail, structurer les activités) ; – de l’animation et de la motivation des équipes ; – du contrôle de l’efficacité des actions menées DEFINITION DU MANAGEMENT COMMERCIAL Le management de l’équipe commerciale est centré sur un petit groupe de personnes. Il consiste à : – fixer les objectifs qualitatifs et quantitatifs des équipiers ; – organiser et répartir le travail

Gestion des Ressources Humaines François Heilbronn Professeur des Universités Associé 1 Stratégie de l’entreprise Cours numéro 1 : Présentation du cours, de ses objectifs, des attentes en conférence de méthode et rappel des principaux concepts du 1er semestre 26 janvier 2010 2 OBJECTIF DE L’ENSEIGNEMENT DE STRATEGIE AU SECOND SEMESTRE : Permettre aux étudiants du Master Finance et Stratégie de Sciences Po d’être aptes à résoudre, de manière autonome en fin de semestre

Introduction -------------------------------------------------------------------------a. Prérequis-objectifs b. Introduction-ITIL c. Les bonnes pratiques ITIL V3 d. les grands principes de la démarche ITIL V3 e. Les organismes qui gèrent la démarche ITIL V3 f. Validation des acquis 8 Chap2 : Le cycle de vie des services --------------------------------------------------------a. Prérequis-objectifs b. Les généralités sur le cycle de vie des services c. La stratégie de services d. La conception de

paiement. | L’évolution de la BPSO : Implantée sur trois départements la Gironde, les Landes et les Pyrénées Atlantiques avec un réseau de 108 agences et centres d’affaires et 1010 collaborateurs, 235 424 clients. 4 pôles de compétences dont les centres d’affaires sont spécialisés dans la gestion des PME/ PMI et des entreprises agricoles sur les 3 départements. Le groupe détient aussi une plateforme nommée Alodis. En 2009, la banque populaire du sud-ouest a finalisé l’acquisition

d'éventuelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences fondamentales de l'organisation (stratégie construite). Dans les deux cas, on cherche à établir une adéquation entre la capacité stratégique de l'organisation et les facteurs clés de succès de l'environnement, soit en modifiant l'une (par acquisition de nouvelles ressources et compétences), soit en modifiant les autres (en s'adressant à un nouveau marché ou en cherchant à transformer