Mesure De La Performance Organisationnelle Rio

stratégie de développement. Une opportunité et un facteur de différenciation pour les entreprises Que le développement durable soit une composante naturelle du processus de gestion des entreprises, ou qu’elles aient découvert un prolongement positif aux mesures qu’elles prennent habituellement, les entreprises cherchent à concilier les valeurs qui leur sont propres et les nouvelles contraintes qui s’imposent à elles. Ce n’est qu’à cette condition qu’elles resteront leaders sur leur marché. Les entreprises

contrôle de l’offre mais par la demande » (Chaim Even-Zohar). Historiquement, De Beers était le leader du marché détenant près de 80% des mines existantes dans le monde grâce au rachat systématique des diamants bruts extraits par d’autres et à mesure de la découverte de nouveaux gisements. Cependant, depuis les années 1990, la firme connaît une période de crise avec une intensité concurrentielle grandissante et un endettement important. Cette situation nécessite alors la révision de la stratégie

appliquant des standards sous l’effet des consommateurs plus exigeants, demandant des produits plus respectueux de l’environnement et des conditions sociales de production favorables, tout en permettant à l’entreprise d’intégrer une vision économique de performance. Cela a donc des conséquences non minimes sur l’organisation de l’entreprise et sur son système de management. De plus, certains acteurs de la société sont plus concernés que d’autres, à savoir le secteur de l’assurance. Ces réflexions, il convient

l'objectif de croissance ? Principe de soutenabilité forte : H, K et N = inputs complémentaires. Le déclin de N, problème sérieux car pas de substitution possible entre N, H et K. L’Agenda 21 est le plan d'action pour mettre en œuvre les principes de Rio : Dimensions économiques et sociales : coopération internationale, santé, pauvreté Management et protection des ressources naturelles et de la biodiversité biologique Reconnaissance et participation des groupes de parties prenantes Moyens : ressources

dans le cadre du Protocole de Kyoto ou AWG-KP (notamment relatives aux engagements des pays développés pour la période 2013-2020) et donc sans les Etats-Unis ; et la seconde concernant l’adoption d’actions nouvelles dans le cadre de la Convention de Rio impliquant tous les pays (AWGLCA). Or, ces quatre années de travail jusqu’à la Conférence de Copenhague n’ont pas eu les résultats escomptés : d’une part, elles n’ont pas permis aux groupes de travail de réaliser de réelles avancées, et, d’autre part

présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs » (CMED, 1989). 3 Une notion consacrée à Rio de Janeiro – Les éléments de consensus étaient alors suffisants pour envisager de réunir les nations du monde autour de cet objectif de développement durable. C’est en tout cas ce que les Nations Unies ont pensé en organisant à Rio de Janeiro en juin 1992, 5 ans après la publication du rapport Brundtland, le second Sommet de la Terre. Plus de 180 chefs d’Etat et

de produits cosmétiques à travers le monde. Pourtant, la plus grosse société de produits de beauté, L'Oréal, a échoué au Brésil. En effet, les femmes brésiliennes des rivages de l'Amazone jusqu’à Sao Paulo, comme celles des communautés voisines de Rio de Janeiro, ont pris l'habitude d'acheter leurs cosmétiques et autres produits de maquillage aux représentants en porte-à-porte, et pas dans les magasins où L'Oréal distribue ses produits. Cela fait 50 ans que L'Oréal est présent au Brésil, mais jusqu’alors

politiques, syndicats, associations, etc.). En effet, la responsabilité sociale de l’entreprise constitue depuis une quinzaine d’années une « constellation idéelle » dans laquelle baignent les entreprises et, particulièrement celles dont le champ organisationnel est historiquement orienté vers des préoccupations de type social ou environnemental du fait de leur activité (conditions de travail difficiles, pollution en particulier). Cette constellation englobe non seulement les pressions étatiques et

principes 7 2) Les disciples de Taylor (Ford principalement) 9 3) Les limites du modèle taylorien 10 II) Fayol et la gestion administrative 10 1) Fonctions 10 2) Les principes 11 3) Les disciples 11 III) Urwick et sa théorie organisationnelle 11 IV) L’apport de Gulick 12 V) Après Urwick et Gulick : la théorie de la départementalisation. 13 VI) Webber et la bureaucratie. 14 1) L’œuvre de Webber 14 2) La théorie de l bureaucratie de M. Webber 14 3) Les différents types

3. La concurrence 4. L’approvisionnement 5. L’environnement technologique 6. L’environnement sociopolitique et culturel Diagnostic interne 1. Financier 2. Commercial 3. Production 4. Ressources humaines 5. Organisationnel 6. Culturel Matrice MOFF Les alternatives stratégiques et Recommandations Sources Le diagnostic externe 1. La demande nature et caractéristique, taille, évolution Identification de l’acheteur : Toutes les infos qui permettent