Mesure Performance Indicateurs Rh

de la GPEC. Dans ce paragraphe nous présenterons l’audit de la GRH à partir d’une grille de portée générale permettant de distinguer ce qui relève des valeurs ou des principes de la fonction, ce qui a trait aux processus de délivrance des services RH et enfin ce qui concerne les résultats.Nous évoquerons ensuite le cas particulier de l’audit social préalable à une opération de fusion ou acquisition. 1-AUDIT DES PRINCIPES ET VALEURS : IBM fut pionnier dans ce type d’audit en réalisant dès 1958

Cours GRH Chapitre 1 : essor de la fonction RH Introduction 1- la professionnalisation  2- les objectifs  3- les activités opérationnelles  4- les rôles et responsabilités Chapitre 2 : la planification Introduction 1- définition : 2- planification stratégique des ressources humaines : 3- périodes de planification : 4- environnement organisationnel externe : 5- connaissances des besoins : 6- analyser et corriger les besoins en main d’œuvre : 7- quelques techniques

Les Normes Universelles de Gestion de la Performance Sociale Un Guide de Mise en Oeuvre Social Performance Task Force Auteure principale: Leah Wardle PRÉFACE La Social Performance Task Force Oikocredit Le CGAP ADA Remerciements Acronymes utilisés dans le document LA SOCIAL PERFORMANCE TASK FORCE LE CGAP La Social Performance Task Force (la SPTF) a été créée comme groupe de travail en 2005 par le CGAP, Ford Foundation, et Argidius Foundation. La SPTF est devenue une organisation mondiale à but

Conséquences de l’absence de la mobilité des salariés 3- Approche de l’amélioration des performances de l’entreprise par le développement des compétences a. La réalisation d’une opération b. L’atteinte du résultat définit 4- La GPEC et la performance organisationnelle a. Mobilité professionnelle et performance organisationnelle b. La GPEC et la performance organisationnelle c. Impact de la flexibilité quantitative ▪ Les

I.6. I.7. I.8. I.9. Conduite du changement stratégique en entreprise Notion de Compétence Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) Bilan de compétences (BC) La Formation Ingénierie de formation Plan de formation Evaluation et mesure de l'efficacité de la formation Pilotage du projet de formation PRESENTATION GENERALE DE DRAPOR A. B. Un métier, un savoir faire et une culture d’entreprise Organisation interne de DRAPOR PARTIE II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE II.1. II.2. II

Gestion et appréciation du climat social dans l’entreprise Sommaire INTRODUCTION1 I – LE CLIMAT SOCIAL DANS L’ENTREPRISE2 A ) Facteurs et Indicateurs du climat social2 B ) Conséquences d’un mauvais climat social5 II – OUTILS D’APPRÉCIATION ET SOLUTIONS PROPOSÉES7 A ) Entretien périodique, enquête d’opinion et audit social7 B ) Les solutions mises en place10 III – ETUDE DE CAS : CRUDI BAKKAVOR11 A ) Présentation de Crudi Bakkavor11 B ) Entretien avec X du service

reporting 10 2.2.1 Dans l’organisation du processus 10 2.2.2 Dans le contrôle des informations 12 2.2.3 Dans la publication des informations 13 2.3 Le choix des thématiques traitées 15 2.3.1 Des indicateurs de gestion des risques 17 2.3.2 Des indicateurs de développement RH 17 2.3.3 Des indicateurs sociétaux 18 2.4 A quoi sert le reporting social ? 18 2.5 Conclusion : de nombreuses informations disponibles 20 3 Le reporting social : une appréciation mitigée des représentants des salariés

MERCIER) : Administration du personnel (conception bureaucratique et juridique du personnel) La gestion des emplois (on est déjà dans une vision qui tente de prévoir). GPEC Développement des ressources humaines (tout ce qui est liés à la valorisation des RH) Information et communication Amélioration des conditions de travail Les relations sociales Il existe le MIX social : emploi, valorisation, rémunération, participation. Les pratiques de gestion désignent la partie visible de la GRH. On peut les

Enjeu stratégique | Facteurs de succès | Action RH prioritaires | Indicateurs | Accompagner la progression du CA | Augmentation du CA | Etablissement d’un manuel de qualité pour la mesure de la satisfaction des clients et le traitement des réclamations.former chaque équipe des négociateurs à la meilleure méthode de vente à adopter et aux connaissances du marché dans lequel évolue l'entreprise.Implantation de service accompagnement direct de l'acte d'achat dont les missions ; assistance pour les

compétitivité de l’entreprise par rapport à la concurrence, représente un budget important d’en moyenne plus de 3% ces 3 dernières années. Dans les formations effectuées entre 1998 et 99 : le management, la sécurité, la micro-informatique (achat, finance, RH, gestion des stocks). Plus récemment entre 2000 et 2001 : stages spécifiques à l’utilisation de nouvelles machines pour l’atelier de coupe et l’atelier de confection ; également le développement de la polyvalence pour l’atelier d’assemblage – finition