Mesurer La Performance De La Fonction Commerciale

contrôleur de gestion. Le contrôle de gestion n'est pas un organe opérationnel, mais un organe d'échange d'information. Une liaison étroite avec les unités opérationnelles est indispensable pour être certain du bien-fondé des indicateurs et des outils de mesure. Bien que lié à la direction générale, le contrôle de gestion doit tout autant partir "du bas" que "du haut" et veiller à être utile aux unités de travail autant qu'à la direction de l'entreprise. Le contrôle de gestion ne peut se contenter de "cueillir"

 La classification des fournisseurs Pour relever ce défi, le processus de classification des fournisseurs est essentiel. Il permet de centrer l’action des Achats sur ceux qui vont réellement contribuer à la performance de l’entreprise. Ce processus nécessite de la part des Achats un don de double vue : il faut cesser de se limiter à la position de l’acheteur qui apprécie la qualité d’un fournisseur dans une perspective de négociation, pour se mettre à la place de celui-ci, et évaluer sa position

sert à annoncer, faire ou échanger quelque chose. Il se caractérise par la rupture qu’il provoque dans un processus, une habitude, une histoire ou une évolution, ce qui lui permet ensuite d’être l’amorce d’une stratégie de communication. Bâti sur mesure, il s’inscrit dans la logique de la marque, de l’entreprise ou de l’institution en se faisant le révélateur d’un aspect de son identité. Enfin, il sert de tremplin pour rebondir sur d’autres actions, aller vers de nouveaux interlocuteurs ». Selon

clés de l’achat……………………...29 4. Au niveau de la force de vente …………………………………………………………………………33 1. Type de la stratégie de vente et de la stratégie marketing……………………………………..……….34 2. Type de système de contrôle de la FDV et performance du système………………………………….37 3. La performance du vendeur d’A&I………………………………………………………........................40 Bilan…………………………………………………………………………………………………………….…….47 Deuxième partie :Comment améliorer la force de vente et la distribution des entreprises vendant des A&I 

urbaine. Ce livret est la synthèse des réflexions des participants. Nous avons fait le choix de le transformer en « guide des bonnes pratiques de logistique ». Notre volonté est de rendre plus accessible le métier de logisticien, de démystifier la fonction et de proposer un socle de travail cohérent et structuré pour impulser le développement d’une logistique performante dans les entreprises. Tous les éléments pour créer de la valeur ajoutée sont à notre portée. En travaillant avec les forces vives

................................................................................... 3 1-vision silo et logistique opérationnelle ............................................................................................ 4 2-Recomposition de la fonction logistique.......................................................................................... 5 2.1- Intégration fonctionnelle ......................................................................................................... 6 2.2-Intégration

formateur Documentations nécessaires Etudes de cas, situation représentatives du milieu des affaires et portant Sur l’élaboration du tableau de bort et la gestion du temps • Un micro-ordinateur, PowerPoint, matériels audiovisuel CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE • • • • • • • • • • Respect des étapes d’élaboration du tableau de bord Respect des consignes et du temps alloué. Choix des indicateurs Qualité d’analyse des écarts Vérification appropriée du travail Respect des règles de grammaire et conjugaison

gestion de la mobilité et des carrières pour les commerciaux du groupe Johnson & Johnson Rafaëlle Nakache Jean-Noël Brault Professeur : Géraldine Galindo Table des matières Introduction 2 I. La politique de mobilité et de la gestion de carrière au sein de J&J 3 a) Les caractéristique de la politique de la mobilité chez J&J 4 b) Les formes de mobilité utilisée chez J&J 5 c) La mobilité comme outil de gestion de compétence des commerciaux 6 II. Les plans d’action locale et globale de

planification stratégique……………………..….9 3.1.4 Limites et critiques associées à la planification…………………..….……..10 3.2 Généralités sur les fonctions en collaboration avec la production………....…...11 3.2.1 Fonction Etudes………………………………………..………………….…….11 3.2.2 Fonction Méthodes…………………………………………………………...…12 3.2.3 Fonction Gestion de la Production……………………………………..……..13 3.3 Généralités techniques ………………………………………………………..……14 3.3.1 Article…………………………………………………………………………

tableau de bord est un ensemble d'indicateur de pilotage, construit de façon périodique, a l'intention du responsable, afin de guider ses décision et ses actions en vue d'atteindre les objectif de performance. Le tableau de bord: - Permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelle et potentiel et des dysfonctionnement - Est un support de communication entre responsables - Favorise la prise de décision, après analyse, et la mise en œuvre des action corrective La structure