Methode De Diagnostic Organisationnel

bénéficiaires avec échange des actions des sociétés qui disparaissent contre des actions des sociétés bénéficiaires. * Acquisition : L'acquisition est l'achat d'un actif ou d'une entreprise par un une autre entreprise ou un institutionnel. C'est une méthode de croissance externe. L'acquisition d'une société a pour but de générer des profits supplémentaires. En effet, elle agrandit la taille et donc l'activité de la société acquéreur. L'activité de la société cible peut être lié ou non à son domaine de

soit pilotée. L’étude des concepts abordés nécessite de présenter aussi bien les théories «classiques» des organisations que les résultats des recherches les plus actuelles sur le management. 511 – L’organisation notion d’organisation modèles organisationnels 512 – L’individu dans l’organisation éléments de psychologie du travail (individu au travail) éléments de psychosociologie appliquée au travail (individu dans le groupe) éléments de sociologie du travail (culture et projet dans l’organisation

La structure du réseau - Organigramme - Détermination du rôle de chacun - Position de l’UC et de son gérant dans la structure du réseau Deuxième Partie : Diagnostic de l'UC (2 pages) 1 - Description et contexte du projet Description et explication en une 15zaine de lignes de votre projet (naissance, idée, concept…) 2 – Diagnostic interne (forces et faiblesses) - juridique (structure juridique, type de contrat, clauses contractuelles, brevets…) - financier (CA, valeur ajoutée, résultat

ANALYSE DE L’EXISTANT Introduction La plupart des méthodes d’analyse et de conception utilisées dans la réingénierie des systèmes industriels reposent sur la même démarche : → Modéliser le système existant pour émettre un diagnostic → Modéliser le système cible (ce à quoi doit ressembler le système pour répondre à ses objectifs) pour élaborer un plan d’actions. Dans la démarche d’analyse, la phase de modélisation est primordiale. La modélisation d’un système et plus globalement de l’entreprise

zoning , photos, … | |Diagnostic de votre marché/point |Etudes, enquête, rapport, … qu’ils aient été créés par le stagiaire ou collectés dans l’entreprise. Sources | |de vente/rayon |d’informations ? revues spécialisées….. | | |Méthode SWOT = diagnostic externe+diagnostic interne

Introduction…………………………………………………………………………….2 I. La liste des équipements et principales pièces de rechange qui existent dans l’atelier………………………………………………….3 II. Etude de la criticité de l’ensemble des équipements…………6 III. Résultat du diagnostic par la méthode ADEPA-CETIME…….9 IV. L’arborescence géographique…………………………………………15 V. Procédure de codification des équipements des pièces de rechange…………………………………………………………………………19 Conclusion……………………………………………………………………………..20 Introduction

Partie 1 : 2 pages maximum. Il s’agit d’une description objective qui doit servir de base au diagnostic qui va suivre. C’est bien un constat assez général, comme l’est la description de l’UC de l’épreuve d’ACRC, mais il peut être nettement orienté vers ce diagnostic. Dés lors, on devrait naturellement conclure sur l’émergence d’un besoin ou d’un questionnement qui sont les préalables du diagnostic, ex. : peut-on élargir l’assortiment ?, doit-on mieux travailler la cible des jeunes ?, …

l’unité commerciale dans le réseau Erreur ! Signet non défini. 1.3 Conclusion Erreur ! Signet non défini. PARTIE 2 DIAGNOSTIC PARTIEL DE L’UNITE COMMERCIALE PRECISANT LES CONDITIONS, MOYENS, METHODES PERMETTANT D’ABOUTIR ET D’ETAYER CE DIAGNOSTIC 8 2.1 Diagnostic de l’unité commerciale 8 A) Diagnostic interne 8 B) Diagnostic externe 9 2.2 Problématique : 10 2.3 Supports du diagnostic Erreur ! Signet non défini. PARTIE 3 PRECONISATION, ABOUTISSEMENT D’UN CHOIX JUSTIFIE ET ARGUMENTE 10 3.1 Identification

L’offre concurrente La demande II/ Diagnostic partiel de l’unité commerciale précisant les conditions, moyens, méthodes permettant d’aboutir et d’étayer ce diagnostic A. Diagnostic interne B. Diagnostic externe C. Problématiques dégagées III/ Préconisation, aboutissement d’un choix , justifié, argumenté. A. Analyse des projets possibles B. Conclusion C. Note de cadrage IV/ Analyse des répercussions Humaines, Financières et Organisationnelle de la Préconisation A. Conséquences

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