Michael Porter Domination Par Les Couts

TAHAR/ MAANINOU AMAL / 2014-2015 III-Stratégies des entreprises. • Politiques de prix et Stratégies commerciales • Barrières à l'entrée et Stratégies de protection • Recherche-Développement et Stratégies d'innovation • Entente et Stratégies de domination IV-Politiques industrielles. • La régulation des marchés : la théorie et la réalité • Le droit de la concurrence : les principes et le bilan • Politique industrielle : quelle pertinence avec la mondialisation ? Page 2 Licence fondamentale en

rationnel des États à coopérer en vue de réduire les coûts de transaction, d’obtenir une meilleure information, de diminuer les incertitudes mutuelles et de rendre plus lourd le coût d’alternatives non désirées. Le débat s’est dès lors déplacé entre deux approches concurrentes de la théorie des régimes, le néolibéralisme et le néoréalisme. Là où le néolibéralisme voit l’État comme acteur rationnel et égoïste guidé par son seul intérêt dans le calcul des coûts et des bénéfices de la coopération, le néoréalisme

renvoie bien dans l’esprit de certains à l’idée d’exploitation, de domination et d’ingérence dans les affaires des Etats souverains. TOUFIK-Saïd_IGA_2013-2014 II. Les stratégies d’investissement à l’étranger     Trois grandes stratégies d’investissement peuvent être distinguées : (i) une stratégie d’accès aux ressources naturelles du sol et du sous-sol ; (ii) une stratégie de minimisation des coûts ou « verticale » ; (iii) une stratégie de marché ou « horizontale

I. LE MICROENVIRONNEMENT 4 i. MENACE DES NOUVEAUX ENTRANTS 4 ii. MENACE DE SUBSTITUTS 4 iii. POUVOIR DES FOURNISSEURS 5 iv. LE POUVOIR DES CLIENTS 5  v. RIVALITÉ INTERNE 6 vi. RÉSUMÉ : LES CINQ FORCES DE MICHAEL PORTER 7 II. LE MACROENVIRONNEMENT i. L’ENVIRONNEMENT DEMOGRAPHIQUE, SOCIAL, ECONOMIQUE 8 ii. L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE 8 iii. L’ENVIRONNEMENT SOCIO-CULTUREL  9 iv. L’ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL & JURIDIQUE  9

général page 23 IV. Les produits en conserve page 26 V. Les produits surgelés page 29 VI. Les produits frais page 33 PARTIE IV : Analyse concurrentielle I. Analyse BCG page 37 II. Analyse de Porter page 41 III. Analyse Mc Kinsey page 49 IV. Système concurrentiel et cycle de vie d’un produit page 55 V. Avantage concurrentiel et stratégie générique page 58 VI. Structure et stratégie des différents DAS page 60

*l’école de Havard (LCAG) ▪ L’analyse industrielle *la première analyse de Michael PORTER *les apporteurs récents de PORTER *les analyses des comportements stratégiques fondés sur l’étude de la technologie ▪ L’analyse d’Arthur D. Little (ADL) ▪ L’analyse de SRI (Stanford research institute) ▪ L’analyse de PORTER * Technologie ET avantage concurrentiel * les conditions de

3. Chiffres clés et leur évolution 4. Management général 1. Le marketing stratégique mis en 'uvre par Nike 1. Analyse de l'environnement concurrentiel d'Adidas 2. Application de modèle de PORTER 3. Mapping des différents groupes stratégiques 4. Analyse SWOT 5. Identification et analyse des facteurs clés de succès 1. Analyse des stratégies mises en 'uvre par Nike 1. Stratégie de

par la macro et la micro-segmentation 8 II. L’analyse de l’attractivité 8 III. L’analyse de la compétitivité 9 IV. L’analyse du portefeuille d’activités 9 V. Le choix d’une stratégie de développement 14 1) L’analyse de Michael Porter (1980) 14 a) La domination par les coûts 14 b) La différentiation 14 c) La concentration ou « focus » 15 2) L’analyse de P. Drucker (1981) 15 a) La croissance intensive 15 b) La croissance par intégration 16 c) La croissance par diversification 17 3) L’analyse

Organisationnelle multidivisionnel Chez General Motor ...................................................................................................................................................................12 4.1 Stratégies « réduction permanente des coûts à volume constant », « innovation et flexibilité » et Structure Organisationnelle Chez Toyota et chez Honda. .........................................................................14 4.2. Stratégie de profit et la structure conceptuel de production

épurée, moins élaborée mais aussi bien moins couteuse. On peut citer en particulier l’industrie du low-cost qui excelle dans cette stratégie avec des acteurs comme Ryanair pour le transport aérien ou encore Dacia pour la construction automobile. Michael Porter analyse la différenciation comme un des deux avantages stratégiques que l’on peut obtenir avec une large cible (cible { front large). Deux objectifs peuvent être soulignés. Le premier est l’entrée dans un nouveau marché en proposant une offre