Michelin Force De Porter

patrimoine culturel et l’écologie. Marketing 1.0 Centré sur le produit Marketing 2.0 Centré sur le client Marketing 3.0 Centré sur l’humain Objectif Vendre les produits Satisfaire et fidéliser le client Faire du monde un meilleur endroit Force en présence La révolution industrielle Technologies de l’information Les technologies SoLoMo Vision du marché par les entreprises Marché de masse avec des besoins physiques Consommateur + intelligent avec une raison et un coeur Humain intègre

d’activités). C’est l’analyse des perspectives relatives à cet ensemble qui permet de porter une appréciation sur la situation générale de l’entreprise. Pour cela, il est nécessaire de procéder à un découpage (ou segmentation stratégique, ou macro-segmentation) qui consiste à diviser les activités de l’entreprise en segments homogènes, appelés domaines d’activités stratégiques (DAS). Exemple L’entreprise Michelin possède plusieurs domaines d’activités stratégiques : les pneumatiques, les cartes

définitions, relations et fonctions ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ le logo : la vache Milka, le M de McDonald’s, la virgule de Nike ; la couleur : le jaune de Kodak, le bleu de Décathlon ; le héro ou la mascotte : Lord Branson pour Virgin, le Bibendum de Michelin, l’écolier de Bic, le tirailleur sénégalais de Banania ; les animaux : l’écureuil (de plus en plus stylisé) de la Caisse d’Épargne, le chameau de Camel ; le style : impertinent chez Benetton, glamour chez Chanel ; le support de communication mythique

communication successives de la marque depuis 50 ans, qui lui ont donné un contenu d’images. A) Le Nom Le nom est l’élément majeur qui permet d’identifier la marque On peut distinguer plusieurs types de noms : * Le patronyme : Channel, Lacoste, Michelin, Peugeot, McDonald’s,…Ce sont les noms des fondateurs de la marque. * L’origine patronymique : Adidas provient du diminutif de son fondateur Adolphe Dassler, surnommé Adi. M&M est un diminutif de Mars & Murrie, dont on a retenu les

 décrire  le  métier  de  l'entreprise  et  identifier  l'écart,  le  gap  stratégique  entre  métier  et  mission.  Alors  que  pour  les  créateurs  du   modèle  LCAG  et  pour  Porter,  ce  fossé  est  fortuit  (le  but  est  de  réduire  cet  écart  en  se  positionnant  de  manière  à  s'adapter  le  mieux   possible  (strategic  fit),  pour  d'autres

commerçant indépendant 3) Les magasins indépendants 4) Les magasins mono-marque II) Les distributeurs généralistes dont la vente d'articles de sport/loisir 1) Les grandes surfaces alimentaires 2) Les ventes à distances 3) Les commerces de prêt à porter, les chausseurs page 3 page 4 page 4 page 4 page 5 page 6 page 6 page 7 page 8 page 7 page 10 page 12 page 12 page 12 page 12 page 13 page 13 page14 page 14 page 14 page 14 page 14 II.II- Les clients page 14 II.III-

tous nos interlocuteurs à l’étranger, qui nous ont toujours reçus avec courtoisie, nous accordant de très précieux entretiens. Nous tenons ici à saluer notre mentor, qui nous a accompagnés tout au long de nos travaux, nous ouvrant beaucoup de portes pour la réalisation de nos entretiens en France et nous apportant de sages conseils lors des phases de réflexion et de rédaction. Nous remercions la FNEP pour l’opportunité qu’elle a créée dans nos parcours professionnels et le soutien logistique

entreprise apporte son soutien financier à un sportif, à une équipe ou à une manifestation sportive ou culturelle, pour obtenir des retombées publicitaires, en termes de notoriété ou d’image, ou des effets internes comme l’animation ou la motivation de la force de vente. En contrepartie, le bénéficiaire cite la marque, la met en avant. o le mécénat : l’entreprise apporte une aide financière ou matérielle à une personne, à une œuvre ou à une opération à vocation culturelle, humanitaire, sociale, scientifique

Forts de nos atouts, nous resterons un acteur conquérant et crédible aux yeux de nos clients et de nos prospects, capable d’atteindre les objectifs Dans sa marche en avant, le Groupe peut également compter sur un de ses atouts majeurs : la force de sa marque, à la fois repère et boussole dans un monde en perpétuel changement, source RAPPORT ANNUEL NORBERT DENTRESSANGLE 2012 Avec Norbert Dentressangle, nos clients peuvent compter sur un partenaire attaché à contourner les obstacles

partir des années 70 Les matrices d’analyse et de décision appelées modèles de portefeuille d’activités La pensée de maîtres en stratégie à partir des années 80 (et de l’exacerbation, de la mondialisation de la compétition économique) Les modèles de Porter (des cinq forces concurrentielles, de la chaîne de valeur) La matrice BCG des types d’industries Les analystes des ressources et de l’incertitude à partir des années 90 Les controverses sur la planification stratégique, les démarches de veille stratégique