Mintzberg Le Manager Au Quotidien

travail et sans quoi il n’est quasiment pas possible de susciter sa motivation et son adhésion au projet de l’entreprise. A défaut de cette C°, le salarié aura du mal à supporter les contraintes liées au monde professionnel. Cela revient donc à manager le personnel en permettant la diffusion d’une culture commune de l’entreprise. La C° symbolique, de par son rôle de rassembler les professionnelles, est communément appelée C° managériale. Autrement dit, la C° par laquelle on gère le personnel.

d’envisager l’impact d’un élément sur la croissance de l’entreprise. Un ensemble d’éléments en interaction (configuration) définissent des formes (gestalt) permettant d’identifier des groupes d’entreprises présentant des similitudes. Les travaux d’Henry Mintzberg (1982) ont mis en évidence des configurations d’entreprises. Les travaux de Paul R. Bélanger et Benoist Lévesque (1994) ont eux aussi mis en évidence des configurations d’entreprises dont nous reparlerons. Olivier Witmeur (2008a) a par ailleurs montré

intellectuelle augmentent le stress du salarié, ainsi que les conflits entre eux. Le harcèlement sexuel concerne « les agissements de toute personne dans le but d’obtenir des faveurs de nature sexuelle » (ex : attouchements, viol...). La répétition au quotidien de ces violences peut atteindre gravement la santé physique et santé psychologique du salarié. Il y a donc des risques psychosociaux ; par exemple, le salarié peut souffrir d’angoisses, d’insomnies, d’un sentiment de culpabilité… Il arrive également

Strategic Administration Abril 2011 Liste des Figures Figure 1 : École de pensée strategique selon Henry Mintzberg ................................................................... 4 Figure.2: Tendances stratégiques .................................................................................................................... 5 Figure 3: Production en masse et chaîne de montage............................................................................11 Figure 4: Production en masse

contexte économique et industriel : « Une bibliothèque des procédures n’est pas souvent transférable telle quelle d’une société à une autre, et penser que l’on pourra copier des procédures-types aboutit souvent à des échecs […] En pays neuf, un bon manager intègre d’instinct, les valeurs traditionnelles du management classique […] Mais ces techniques n’acquièrent leur efficacité qu’éclairées et inspirées par les fondements culturels qui assurent leur cohérence avec l’environnement intellectuel et

Définition et analyse des entreprises Chapitre 2 : Organisation et structures des entreprises Mots clés : - Ajustement mutuel - Autorité formelle et informelle - Fayol .H - Follett M. - Gestion par cas - Hiérarchie fonctionnelle - Hiérarchie linéaire - Mintzberg .H - Organigramme - Organisation - Organisation Scientifique du Travail - Standardisation - Structure fonctionnelle - Structure divisionnelle - Structure matricielle - Structure Staff and Line - Structure par projets - Supervision Directe - Taylor

processus avec des éléments en interaction, mais surtout de relations circulaires sans fin, non linéaires et de leurs combinaisons, soumises à des règles et des lois. Ce concept est présent partout : en politique, en sociologie et même dans la vie quotidienne. Il pose la question de la prédictibilité du futur et de savoir si “ le temps n’est qu’une illusion ”. Le paradigme de la complexité conteste le réductionnisme scientiste et mécaniste en affirmant qu'il y a une limite au savoir car il y a de l’incertain

sont effectués dans un contexte d’incertitude. Le diagnostic stratégique Modèle pour étudier la stratégie = SWOT Issu de réflexions de 4 profs de Harvard Business School : « LCPG » S’inscrit dans « l’école de la conception » selon la typologie de Mintzberg 2 univers : contexte interne et environnement externe Schéma SWOT Analyse externe = opportunités + menaces de l’environnement > changement concu, évolution Mé ou Sté… >> Permet de déterminer les facteurs clés de succès dans l’environnement étudié

CHAPITRE III LA DYNAMIQUE DES GROUPES , LE TRAVAIL D'ÉQUIPE Bien que relativement peu ancien, le terme de groupeest devenu l’un des plus courants du vocabulaire quotidien. À ce titre, il possède un sens apparemment évident et une acception très large. Il enveloppe, en effet, des ensembles sociaux de taille et de structure très variées, depuis les collectivités nationales jusqu’aux bandes les plus éphémères. Le seul trait commun à tous ces ensembles consiste à la fois dans la pluralité

interactions entre elles. Ceci nous amène à un autre paradoxe, celui d’une possible contradiction entre changement et management. Si management signifie des efforts pour faire évoluer une organisation selon un plan et d’une manière contrôlée, peut-on « manager » le changement, si l’on ne peut pas le planifier ? Est-ce qu’il n’est pas contraire aux efforts de maîtrise, de dévier de pratiques qui ont fait leurs preuves par d’autres qu’on ne connaît pas tout à fait et qu’on ne maîtrise donc encore moins ?