Mintzberg Le Manager Au Quotidien

objective… etc. Et pour finir, à l’opposé du Management opérationnel qui concerne la gestion quotidienne de l’entreprise à court terme et privilégie une fonction particulière, le MS se situe dans un champ de préoccupations beaucoup plus vaste. L’organisation Qu’est ce qu’un manager? Est un gestionnaire de patrimoine, un décideur qui consiste à faire un choix entre plusieurs solutions. Le Manager est un organisateur. L’organisation est concept large: c’est la création, le choix et la mise

Halford, 1999). De manière générale, les rapports entre professionnalisme et nouvelle gestion publique sont envisagés dans une dimension conflictuelle car des différences majeures (voire inconciliables) semblent exister entre les professionnels et les managers, et le système qu’ils représentent. On prend alors pour acquis que professionnels et gestionnaires sont profondément différents aussi bien dans leur rapport à l’organisation dans laquelle ils évoluent, que du point de vue des valeurs qui les animent

l’organisation. Il trouve (au terme près) ses origines dans les premiers grands chantiers de l’Egypte ancienne et son vocabulaire emprunte aux premières grandes organisations occidentales que sont les armées (cadre, stratégie, tactique, …). Le terme « manager » désigne ceux qui ont une responsabilité d’encadrement (en France, cette notion ne se confond pas toujours avec celle de cadre, qui correspond à un statut mais pas obligatoirement à une fonction). 2.2 – Les apports du management. Diriger consiste

l’avantage sur lequel pourra reposer son action.  La recherche de synergie Ce modèle économique ne peut reposer que sur un avantage concurrentiel. A partir des années 1980, le rôle de la planification (stratégique) sera contesté notamment par Mintzberg. Pour lui, la stratégie est plus ce que la firme fait actuellement qu’une activité planifiée. Le processus stratégique peut emprunter 2 voies :  Repose sur la planification si l’environnement est certain et prévisible. On parlera de stratégies

fonction contrôle de gestion discrète, garde-fou, parte- naire et omnipotente. Nous montrons que la fonction contrôle de gestion peut remplir des rôles divers : surveillance discrète, légitimation interne et externe des décisions et formation des managers, aide à la décision locale, centra- lisation du pouvoir. Les résultats montrent que le vécu des contrôleurs reste bien souvent éloi- Abstract The aim of this article is to understand the position and role of the management control function in

actions : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler (« PO3C »).  Peter Drucker (1954), pour qui le management fixe des objectifs, organise le travail, motive, communique, forme et se forme.  Henry Mintzberg (1986), pour qui le management unit les efforts.  Le manager est celui qui a une responsabilité d’encadrement. 2 – L’action du management 2.1 – Objectif et étendue  Le management concerne toutes les formes d’organisation, et particulièrement l’entreprise.  Il recherche

organisation; a beaucoup de charisme. Fonctions SYMBOLE : on parle ici de pouvoir «représenter l'organisation», cela implique d'être sociable, d'avoir de l'entregent et surtout d'aimer la représentation sinon cela risque d'être souffrant au quotidien. Il faut constamment avoir en tête l'intérêt de l'organisation ce qui implique une adhésion totale aux objectifs de l'entreprise et aux valeurs qu’elle promeut. On peut alors se poser la question à savoir s'il est possible d'occuper un poste de gestion

contrôler (« PO3C »). ( Peter Drucker (1954), pour qui le management fixe des objectifs, organise le travail, motive, communique, forme et se forme. ( Henry Mintzberg (1986), pour qui le management unit les efforts. ( Le management est une activité de synthèse à trois dimensions, fondée sur l’information (sur un système d’information): ( Le manager est celui qui a une responsabilité d’encadrement. Remarque : en France cadre = statut, parfois ( encadrement. 2 – L’action du management 2

Cardon, A. (1986) Le manager et son équipe, Paris : Organisation Cardon, A. & Lenhard, V. (1979) L’analyse transactionnelle – outil de communication et d’évaluation, Paris : Organisation 4. INTENTION ET PROBLEMATIQUE DE L’OUVRAGE Elaboré à partir d’un manuscrit écrit en anglais, intitulé « Systemic Management », traduit en Français par Jean Michel Behar. (Doctorat ès Lettres : "Philosophie" - Université de Paris, qui a également traduit plusieurs ouvrages de Mintzberg, Chandler), l’auteur

organisationnel pertinent, car il s'adapte au rythme croissant des évolutions de l'environnement. Les compétiteurs de l'entreprise, les consommateurs de ses produits et actionneurs évoluent rapidement. Cela impose l'organisation, et d'abord à son manager, de faire de la vitesse une des vertus du fonctionnement et de l'esprit qui doit animer les acteurs de l'organisation. Comprendre vite ce que se passe dans son environnement, décider vite des meilleures pistes de réaction et passer à l'action