Mintzberg Presentation

“avait une piètre opinion des compétences des autres membres [...] en refusant de poursuivre un débat [...] tenait entièrement de l’ignorance de son interlocuteur.” (P.674 de notre cas). Mais encore, Bob Knowlton laisse sa place à Fester pour la présentation de son projet. Par ce geste, Bob vient de démontrer qu’il a perdu le contrôle de son projet, de son leadeurship et son équipe. Il ne croit plus en ces capacités, il est démotivé. Néanmoins, on peut faire le constat que le management du savoir

diagnostic stratégique : la Lecture : chapitre 3 capacité stratégique Discussion du cas A Nouvelle tendance en analyse Lecture : article « Blue Ocean stratégique : la perspective Strategy » Océan Bleu Discussion du cas B Présentation du travail des équipes Présentation du travail des équipes Contenu du cours • Discussion des cas  Cas affichés sur BB, la veille de chaque session (mercredi)  Lecture des cas & repérage des informations clés  Discussions & exercices en classe  Participation

Employés (fonctionnaires ou contractuels) chargés d’exécution de tâches. Administrateur (trice) Qui applique des normes à des cas (Bourgault et Mintzberg, 2000) Cadre Qui encadre les employés qui lui sont confiés; qui se charge de responsabilités au sujet de politiques, de programmes et de résultats et qui en rend compte à sa hiérarchie (Bourgault et Mintzberg, 2000). Compétences Savoirs (connaissances), savoirs faires (habiletés) et savoir-être (comportements et attitudes) Emploi Caractérisation

LaStrada Pourquoi un logiciel d’aide au diagnostic stratégique? La littérature de management est très abondante (chacun apportant sa propre présentation de concepts, de méthodes et outils qui sont largement connus), et les différentes « écoles » balaient un large faisceau d’approches dont les philosophies sont quelquefois aux antipodes l’une de l’autre (cf. Mintzberg qui met très fortement en cause l’intérêt de la planification stratégique en particulier dans son ouvrage « Grandeur et décadence de la

MINTZBERG HENRY DES MANAGERS DES VRAIS ! PAS DES MBA UN REGARD CRITIQUE SUR LE MANAGEMENT ET SON ENSEIGNEMENT Des managers, des vrais! Pas des MBA Du même auteur, chez le même éditeur Le management : voyage au centre des organisations Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre Structure et dynamique des organisations Le pouvoir dans les organisations Pouvoir et gouvernement d’entreprise HENRY MINTZBERG Des managers, des vrais! Pas des MBA Un regard critique sur le

d'une déformation : le dirrigeant établit une stratégie et dresse les plans. En fait les plans se modifient sans cesse au cours du temps, et de nouvelles stratégies émergent. Conséquences : L'entreprise sort de sa trajectoire et changer de cap. Mintzberg : La stratégie prend forme progressivement dans un flux continu d'actions qui sont au départ planifiées mais d'autres émergent en réponse à des évènements non prévus. (voir shema diapo 5) Il y a d'abord une stratégie désirée, et non réalisée, car

parce qu’elle est trop compliquée, pas claire, et que tout le monde s’occupe de tout ! Trop compliquée : structures matricielles et groupes de projet ne sont pas à mettre à toutes les sauces. Vous relirez utilement à ce sujet le livre de Henry Mintzberg « Structures et dynamique des organisations » Pas claire : les définitions de fonctions existent souvent mais, longues et donc compliquées, elles passent souvent à côté de l’essentiel : le « qui peut quoi », à côté du « qui fait quoi ». Qui peut

Ce livre est la traduction française d'un incontournable du management, The Structuring of Organizations d'Henry Mintzberg, dont le succès continu atteste la qualité. ette analyse fouillée et novatrice des structures de l'entreprise intègre les résultats des recherches les plus ( récentes des sciences du management, de l'économie, de la sociologie et de la psychologie. Les notion,s classiques d'organigramme et de division du travail sont éliminées au profit des concepts de coordination, de flux

LaStrada Pourquoi un logiciel d’aide au diagnostic stratégique? La littérature de management est très abondante (chacun apportant sa propre présentation de concepts, de méthodes et outils qui sont largement connus), et les différentes « écoles » balaient un large faisceau d’approches dont les philosophies sont quelquefois aux antipodes l’une de l’autre (cf. Mintzberg qui met très fortement en cause l’intérêt de la planification stratégique en particulier dans son ouvrage « Grandeur et décadence de la

g Safari en pays stratégique L’exploration des grands courants de la pensée stratégique Henri MINTZBERG Bruce AHLSTRAND Joseph LAMPEL Edition Village Mondial, Paris, 1999 Sommaire Embarquement 1. « Mesdames et messieurs, voici la bête du management stratégique » 2. L’école de la conception : élaboration de la stratégie comme processus de conception 3. L’école de la planification : élaboration de la stratégie comme processus formel 4. L’école du positionnement : élaboration