Modele Cinq Forces Concurrentielles Secteur Luxe

plus de vendeurs et l’entreprise découvre que la production n’est qu’un moyen qui reste inutile s’il n’y a pas d’effort de vente. Dès lors, on renforce la vente, on crée des services de publicité et de promotion, on recrute des représentants pour forcer le marché et le contraindre à accepter le produit. ▪ l’orientation marketing Après avoir été orienté dans un premier temps vers la production puis vers les ventes, un changement radical s’opère. On s’oriente vers une gestion managériale

DE RÉPONSE DU CLIENT 107 1 Les niveaux de réponse du marché 108 1.1 Le modèle hiérarchique de réponse 1.2 Le modèle d’implication de Foote, Cone et Belding (FCB) 108 109 2 La mesure de la réponse cognitive 110 2.1 Les mesures de la notoriété 110 3 La mesure de la réponse affective 111 3.1 L’ensemble disponible et l’ensemble évoqué 3.2 La définition de l’attitude 3.3 Le modèle du produit panier d’attributs 4 La mesure de la réponse comportementale 4.1 L’analyse

Fax : (+212) 37 75 30 20 • Site web : www.oriental.ma Les opinions exprimées dans les articles n’engagent que leurs auteurs Éditorial L’intelligence économique régionale ou l’urgence de l’innovation Dans une économie mondialisée et plus concurrentielle que jamais, les territoires sont désormais considérés comme «acteurs du développement» : un changement profond d’état d’esprit, car ils ne sont plus appréhendables exclusivement comme des supports passifs d’équipement et d’infrastructures, ou

particulièrement Emmanuel Combe, Professeur à l’Université Paris 1 (Panthéon-Sorbonne) et Professeur affilié à l’ESCP-EAP, ainsi que Heiner Haug et Constance Monnier-Schlumberger. Charles Beigbeder I II Table des matières Partie 1 : A la recherche du modèle «low cost» Chapitre 1 Les pionniers du «low cost» : le transport aérien ........................ 5 1.1. Le portrait robot d’un «low cost» ........................................................................... 6 1.1.A. Des aéroports ciblés.

économies d’échelles CHAPITRE I : LA STRUCTURE DU MARCHE DU SPORT I - LE POUVOIR DE NEGOCIATION CLIENT 1. Le degré de concentration 2 . La capacité d’intégration amont du client II - LA RIVALITE INTRA-SECTORIELLE 1. 2. 3. L’équilibre des forces en présence Le taux de croissance Nature du produit III - LE POUVOIR DE NEGOCIATION DU FOURNISSEUR 1. 2. Degré de concentration relative La capacité de d’intégration avale du fournisseur III - LA MENACE DES NOUVEAUX ENTRANTS 1. 2. 3. L’intensité

RAOUL Anne-Laure RAPPORT DE STAGE Stage PGE1 juin-août 2011 NICOLAS (GROUPE CASTEL) LA REDYNAMISATION DU SECTEUR VITIVINICOLE FRANCAIS RESUME Le stage de première année à l’ESC Rennes entre dans la continuité de mon projet professionnel : évoluer dans le secteur des vins et spiritueux. C’est pourquoi j’ai voulu et eu la chance d’effectuer ce stage au sein d’une boutique Nicolas, en tant que gérant indépendant. Les principales missions étaient : - assurer la gestion quotidienne de

est l'ensemble des activités menées par l'entreprise dans le but de pénétrer, développer et de rendre profitables ses marchés étrangers. Ces activités doivent lui permettre d'optimiser l'utilisation de ses ressources et lui assurer un avantage concurrentiel à long terme sur les marchés étrangers. Le marketing international est identique au marketing domestique dans ses fondements ainsi qu'au niveau de la plupart des questions et décisions qu'il implique. Au plan international cependant, la mise

différenciation Marketing opérationnel Marketing-mix marché 4P - Produit - Prix - Communication - Distribution Analyse externe - Consommateurs - Concurrents - Marché -Environnement Analyse interne - Entreprise Opportunités et menaces Forces et faiblesses 1 Types de marketing stratégiques   Marketing stratégique de réponse : innovation tirée par le marché  on identifie des besoins insatisfaits et puis on développe une solution pour y remédier Marketing stratégique de création

précisément ce marché par l'intermédiaire d'une analyse de Porter afin de replacer la stratégie passée et actuelle de Carrefour dans son contexte. Enfin, dans une troisième partie, nous nous focaliserons sur Carrefour afin de mettre en évidence ses forces et faiblesses. Page | 1 17/12/2010 I. LE DEFI CHINOIS 1) De l'Europe vers la Chine Dans cette première partie nous allons nous attacher à ce qui a poussé Carrefour à s'implanter en Chine au cours de son histoire a) Rappel historique du groupe

Diagnostic interne 15 3.3.1 Diagnostic par les compétences de base 15 3.3.2 Diagnostic fonctionnel 16 3.3.3 Synthèse des diagnostics internes 17 4. Segmentation stratégique des DAS 18 4.1 Secteur des produits laitiers frais 18 4.2 Secteur des boissons 18 4.3 Secteur des biscuits et produits céréaliers 19 5. Evaluation du portefeuille d’activités 19 5.1 Matrice Mc Kinsey 19 5.2 Synthèse de la matrice Mc Kinsey 20 5.2.1 Produits laitiers frais 20 5.2.2 Boissons