Modele Informationnel De L Organisation

économiques 3. Les risques socioculturels 4. Les risques technologiques 6 7 10 11 12 14 14 21 24 27 II. Les risques des années 1990, 2000 © Dunod - La photocopie non autorisée est un délit. 1. Les risques physiques et moraux 2. Le risque informationnel 3. L’effet « avalanche » Conclusion Chapitre 2 Les parties prenantes aux risques I. Les producteurs de risques 1. Leur profil 2. Leur provenance 30 30 32 IV LA GESTION DES RISQUES II. Les gestionnaires du risque 1. Les entreprises

le but de produire et de fournir des biens ou des services à destination d'un ensemble de clients ou usagers. Pour ce faire elle s'organise, fait appel, mobilise et consomme des ressources (matérielles, humaines, financières, immatérielles et informationnelles). L'entreprise exerce son activité en s'adaptant à un contexte précis auquel elle doit s'adapter: un environnement plus ou moins concurrentiel, une filière technico-économique caractérisée par un état de l'art, un cadre socio-culturel et réglementaire

politique 2. Les risques économiques 3. Les risques socioculturels 4. Les risques technologiques © Dunod - La photocopie non autorisée est un délit. II. Les risques des années 1990, 2000 1. Les risques physiques et moraux 2. Le risque informationnel 3. L’effet « avalanche » Conclusion 6 7 10 11 12 14 14 21 24 27 Chapitre 2 Les parties prenantes aux risques I. Les producteurs de risques 30 1. Leur profil 2. Leur provenance 30 32 IV LA GESTION DES RISQUES

risque politique 2. Les risques économiques 3. Les risques socioculturels 4. Les risques technologiques © Dunod - La photocopie non autorisée est un délit. II. Les risques des années 1990, 2000 1. Les risques physiques et moraux 2. Le risque informationnel 3. L’effet « avalanche » Conclusion 6 7 10 11 12 14 14 21 24 27 Chapitre 2 Les parties prenantes aux risques I. Les producteurs de risques 30 1. Leur profil 2. Leur provenance 30 32 IV LA GESTION DES RISQUES II. Les gestionnaires du

risque politique 2. Les risques économiques 3. Les risques socioculturels 4. Les risques technologiques © Dunod - La photocopie non autorisée est un délit. II. Les risques des années 1990, 2000 1. Les risques physiques et moraux 2. Le risque informationnel 3. L’effet « avalanche » Conclusion 6 7 10 11 12 14 14 21 24 27 Chapitre 2 Les parties prenantes aux risques I. Les producteurs de risques 30 1. Leur profil 2. Leur provenance 30 32 IV LA GESTION DES RISQUES II. Les gestionnaires du

LA GESTION DU CHANGEMENT DANS L’ENTREPRISE Mots clés : changement, diagnostic stratégique interne, diagnostic stratégique externe, stratégie, structure, chaîne de valeur, microenvironnement, macroenvironnement, management, organisation réseau, système d’information, communication interne. Souvent vécu comme un élément déstabilisant, le changement permet à l’entreprise de s’adapter aux évolutions de son environnement. Avant tout changement, l’entreprise doit mener une réflexion stratégique

pourquoi l’Intelligence Economique II : c’est quoi l’Intelligence Economique III : Fondements de l’Intelligence Economique 1/ fonction 2/ caractéristique 3/ finalité IV : les modèles de l’Intelligence Economique 1/ le modèle japonais 2/ le modèle Allemand 3/ le modèle américain 4/ le modèle français Partie II- Intelligence Economique : clarifications et commandements I : l’intelligence économique : clarification 1 / Intelligence économique et veille stratégique deux concept

peut pas se réaliser sans un pouvoir reconnu et avec un style de direction propre à la spécificité de l’organisation. Le management est spécifique à l’organisation dans laquelle il se réalise. La diversité des dirigeants reflète la diversité des organisations. L’artisan boulanger fait du management (sans le savoir et sans formation), comme le PDG d’un groupe international (qui le sait et qui a été formé pour cela). Si la prise de décision appartient à l’équipe dirigeante, des limites à son pouvoir

SYSTEME d'INFORMATION SAP et ORGANISATION d' ENTREPRISE THESE de DOCTORAT, PHILIPPE NORIGEON  | Connaissance => Action. Les groupes multi-fonctionnels qui se sont constitués pour traiter les problèmes SAP dans l’organisation Schneider Automation, accumulent des connaissances sur le SI mais aussi sur les processus de l’entreprise; de plus les acteurs ont développé la faculté de faire émerger, de façon autonome, ces groupes coopératifs et de mobiliser plus rapidement les connaissances nécessaires

l’entreprise cliente ; (2) les PSL à valeur ajoutée, qui intègrent en sus l’exploitation d’opérations à caractère industriel ou commercial (par exemple, différenciation retardée), à caractère administratif (par exemple, facturation) et à caractère informationnel (par exemple, tracking et tracing) ; (3) les PSL dématérialisés, qui ne disposent quasiment pas de moyens physiques propres, mais construisent un système d’offre personnalisé en mobilisant des ressources auprès de partenaires spécialisés