Modele Swot Banque

et choisir la stratégie la mieux adaptée au marché concerné. Pour ce faire, nous réaliserons un premier dossier qui aura pour but d’évaluer l’intérêt du marché mexicain pour Jacquet, et ce à travers un diagramme des forces de Porter, une analyse SWOT et une matrice de pondération. Le deuxième dossier sera consacré aux modalités stratégiques de pénétration du marché et nos préconisations. La stratégie de pénétration retenue ainsi que les systèmes de protection contre les risques envisagés articuleront

Sommaire Introduction 4 I. Présentation des deux banques 5 1. Groupama : toujours là pour moi ! 5 2. Finama : de 1999 à 2009 11 3. Culture des entreprises 13 4. Pourquoi « Groupama Banque » ? 14 5. Intérêt de la fusion 14 II. Analyse de l’environnement externe et interne 16 1. Matrice PORTER 16 2. Réglementation du secteur bancaire 18 3. Contexte économique 20 4. Analyse PESTEL 21 5. Analyses SWOT de Groupama et Finama 22 III. Au cœur de la fusion

d’analyse de l’environnement Chapitre 2 : Les domaines clés de l’environnement de l’entreprise A- Le macro environnement B- Le micro environnement Chapitre 3 : Les outils d’analyse de l’environnement de l’entreprise A- L’analyse SWOT B- L’analyse PESTEL C- L’analyse de Michael Porter Conclusion Bibliographie Webographie Etude de cas L’environnement s’insère dans son contexte national et international. Cet environnement doit être pris en compte

Création de valeur/chaîne de valeur - Environnement - Long terme - Acteurs/parties prenantes - Ressources/coûts - Périmètre dʼactivité - Facteurs clefs de succès - Secteur dʼactivité - Filière - Capacité stratégique - Compétences - Métier - Business model - DAS - ... Décision stratégique diagnostic alternative/choix Mise en oeuvre Lors du management straté, on essaye dʼanalyser des méthodes qui existent, Préambule • Management stratégique: - Description de pratiques existante - Proposition dʼoutils

partie Cadrage théorique : diagnostique export et Model PESTEL………………p4 I. Diagnostique export………………………………………………………………….p5 1. Le diagnostique export dans le processus d’internationalisation ……………………….p5 2. Objectifs et objet ………………………………………………………………………..p5 3. Méthodologie : la chaîne de valeur de Michel Porter …………………………………..p6 4. Le diagnostique export : un outil d’aide à la décision…………………………………..p11 II. Diagnostique Des marchés cibles : Model PEST…………………………………..p12 1. Analyse de l’environnement

compétences). Ce que l’on a, comment on peut se positionner dans chacune des activités (externe influence interne) Ce que l’entreprise sait faire pour déterminer ce qu’elle fera à l’avenir (interne définit ce qu’on fait à l’externe) Matrice SWOT, FFOM paradigme des compétences (analyse forces / faiblesse). Opportunités menaces : relève de la démarche positionnement qu’on retrouve à la suite du diagnostic externe. On arrive à une matrice du type : |

CBB à la fin de 1999; Les 'Edirs', qui sont des associations traditionnelles ayant pour vocation de pourvoir aux obsèques et autres cérémonies. La CBB a déclaré qu’à la fin de 1999, la plupart des dirigeants d’'Edir' avaient coutume de déposer en banque les fonds de leur association. Dans le cas du financement des microentreprises, toutefois, la ligne de partage entre l’entreprise et le consommateur est ténue voire inexistante car beaucoup de clients ne font pas clairement la distinction entre l’économie

et décrit le responsable marketing come un mixeur d’ingrédients (mixer of ingrédients) 1956 : Alfred Frey est le premier à proposer une liste de plus de 12 éléments marketing. 1957 : Neil Borden propose une liste de 12 éléments marketing. Le modèle des 4p de MaeCarthy (1960) 1960 : Jérome McCarthy réduit les éléments proposés pr Frey et Borden aux « 4P » Le marketing mix est donc la combinaion de 4 éléméents, soit en anglais : Product (produit : conception du produit. Inclus aussi les services

ACADEMIQUE 2011/2012 SOMMAIRE INTRODUCTION 2 I. ANALYSE DU CONTEXTE DE PEUGEOT-CITROËN 3 1.1. Les tendances lourdes de l’industrie automobile 3 1.2. Le champ organisationnel de Peugeot-Citroën 4 1.3. La synthèse SWOT du contexte de Peugeot-Citroën 10 II. ANALYSE DU MODELE CULTUREL DE PEUGEOT-CITROËN 11 2.1. Les traits de la culture d’entreprise de Peugeot-Citroën 11 2.2. La culture d’entreprise de Peugeot-Citroën 13 2.3. Les recommandations 13 CONCLUSION 15 INTRODUCTION Le groupe

amrques sur un attribut, puis sur un autre. 3 . Formulation des décisions 1ère caractéristique : enchainement de microdécisions 2ème caractéristique : la pluralité des décisions à prendre,. Les décisions pievent se prendre sur : la marque, le modèle, l’article, la zone de prix, le lieu de vente, le moment d’achat, le volume d’achat, le mode de paiement… 3ème caractéristique : importance stratégique de l’ordre de la hiérarchie des décisions. 4. Les phénomènes postérieurs à l’achat La satisfaction :