Modele Taylorien Fordien

qualités, et par une croissance de la concurrence au niveau international. Le modèle Taylorien-Fordien ne pouvant, dès lors, plus faire face se voit doubler par un nouveau modèle plus en adéquation avec la situation qui prévaut. Ce nouveau modèle est le système Japonais. Il se base sur une logique de Juste-à-temps, et instaure de nouvelles mesures qui visent à combler les lacunes de l’ancien modèle, en mettant l’accent sur une politique de production de qualité et variée, et prône l’efficacité

salariés du secteur privé. Il décortique ainsi un à un les mécanisme à l’œuvre dans l’établissement du néo-taylorise au sein des entreprises. Il part d’enquêtes menées à intervalles réguliers par la DARES, puis décline les adaptations des techniques tayloriennes aux contraintes actuelles. Il termine son ouvrage par deux exemples concrets d’entreprises dans lesquelles ces logiques sont appliquées sans restriction : McDonald’s et les usines Smart. Résumé de l’ouvrage 1. Le boom

fabriquer le produit et permet par exemple d’atteindre des fonctionnalités jusque là inaccessibles, ou de réduire les coûts de fabrication. c. Innovation de modèle d'affaires Cette innovation se focalise sur la mise en œuvre d'un nouveau type de modèle d'affaires pour un produit et service existant. L'innovation de modèle d'affaires nécessite souvent une modification importante des méthodes de production. En changeant la façon de gagner de l’argent avec un produit ou un service, il est

« compétence » trouve sa raison d’etre comme moyen de définir dans cette perspective les objectifs de la formation professionnelle Dans les milieux de la formation , l’apparition progressive du terme « compétence » est associée à une élaboration de modèles de formation centrés sur l’activité du sujet , la connaissance des processus d’apprentissage , l’analyse des objectifs à atteindre pour dominer cognitivement et techniquement les taches à résoudre . L’objet désigné par le terme compétence n’est pas

de gestion des ressources humaines. 7 a) A l’origine de ces plans d’actions, une préoccupation grandissante : Comment maximiser l’équilibre opportunités/risques pour la mobilité des employés qui évoluent dans un contexte concurrentiel guidé par un modèle productif flexible, tout en sachant réagir aux impératifs à court terme du marché ? 8 b) Le recours à la flexibilité externe reste néanmoins nécessaire, et doit être géré au mieux. 11 c) La gestion des carrières et l’identification des hauts potentiels

paramètres comme la stratégie, la taille, l’activité, l’environnement de l’entreprise, mais elle traduit aussi la culture dominante de l’entreprise qui révèle la hiérarchie sociale et les jeux de pouvoir au sein de l’organisation. Les grands modèles de structure : organisation fonctionnelle, divisionnelle ou matricielle ne sont que des références types que les entreprises adaptent à leurs caractéristiques et contraintes propres. C’est là toute la complexité du choix de la structure, en particulier

Capitalisme, Institutions, Pouvoirs, n°3/4, 2008 http://regulation.revues.org Aussi, restitué dans la perspective de l’intégration de l’économie roumaine au sein de l’UE, le conflit Dacia ne manque pas de soulever quelques interrogations quant au modèle de développement suivi par la Roumanie. D’une part, la vigueur et l’issue du conflit apportent des arguments convaincants pour infirmer la thèse de la « labour quiescence » (Crowley, 2004) et de l’inexistence de forces d’opposition des syndicats au

fins productives (= innovation) sont évoqués dans le document 2. D’une part, en évoquant la mise en place, chez Toyota, d’une nouvelle forme d’organisation de la production (l’aval tirant l’amont et non plus l’inverse comme dans la logique tayloro-fordienne…) le document illustre le rôle des innovations organisationnelles. D’autre part, en recensant les stratégies des firmes automobiles américaines ou européennes, le texte souligne leur effort pour mettre sur le marché des produits nouveaux (monospace

premiers à  s'inspirer très largement des travaux de Taylor tout en imposant le travail à la chaîne par la mise en place de convoyeurs déplaçant automatiquement les produits, imposant ainsi les cadences. La standardisation est poussée à  l'extrême (un modèle unique : la Ford T, noire), permettant la production en grande série contrairement à l'artisanat.En contrepartie, les ouvriers reçoivent un salaire supérieur aux moyennes observées dans l'industrie. On parle alors fréquemment de croissance fordiste

les philosophes grecs Platon, Aristote et Xénophon2. Le « chef d’œuvre » du compagnon n’est pas très éloigné de la qualité totale et le « travail à la chaîne » était pratiqué à l’Arsenal de Venise plusieurs siècles avant la découverte de la chaîne fordienne. Observons d’ailleurs au passage que sur un plan plus macro-économique et planétaire, « l’économie-monde », au sens braudelien du terme, avec son cœur ou centre pivot, représenté par une « ville-monde » côtière (Venise, Gênes, Amsterdam, Londres