Modèle Porter Decathlon

Sommaire Lexique……………………………………………………………………………………5 Introduction………………………………………………………………………………6 I Marionnaud : un modèle économique vieillissant…………………………………. 1.1 Marionnaud, un groupe d’envergure internationale…………… 1.2 Marionnaud un géant de la parfumerie racheté par un groupe puissant : A.S Watson……. 1.3 Les principaux actionnaires…………………………………………………………………… 1.4 Marionnaud et sa gestion de trésorerie 1.5 La concurrence sur le marché de la parfumerie

que diversifiées, allant de la banalisation du sexe par les médias à l’ère de surconsommation dans laquelle nous sommes. Tous ces facteurs n’ont fait que favoriser l’hypersexualisation de ces fillettes. Une hypersexualisation qui se manifeste par le port de tenues suggestives, le visionnage de vidéos pornographiques destinées à un public plus âgé, une attitude de séductrice comme pourrait avoir une adulte, une connaissance du sexe avancée, etc. L’hypersexualisation touche toute notre société, tous

l’entreprise, pour les clients, le consommateur et pour le monde dans lequel nous vivons.  La vente de leurs produits.  L’honnêteté et la sincérité dans tout ce qu’il entreprend.  La prise en compte du court et du long terme  Création d’un modèle « Win to Win ».  Le respect mutuel et la réalisation en équipe. 1.3 LE SECTEUR D’ACTIVITE ET LEURS PRODUITS. Le secteur agroalimentaire est un pilier de l’économie, en Belgique il représente un chiffre d’affaires de 37,5 milliards €2, le secteur

shampoing5. La marque constituée d’un nom géographique est autorisée. Cependant pour être valide elle ne doit pas reprendre une appellation d’origine6, ni présenter un caractère déceptif pour le consommateur7ou descriptif8 de la provenance du produit, ni porter atteinte au nom, à l’image, ou à la renommée d’une collectivité territoriale9. 2-la marque sonore La marque sonore fut introduite expressément dans la loi du 4 janvier 1991 mais la jurisprudence l’avait préalablement consacrée. L’a.L.711-1 retient

TABLE DES MATIERES « Remerciements » 1) Résumé exécutif 1.1) Introduction 1.2) Notre vision et nos motivations 1.3) Le modèle économique 1.4) Les objectifs à atteindre 1.5) La stratégie adoptée ......page 3 ......page 3 ......page 4 ......page 4 ......page 4 2) Historique 2.1) Historique du badminton et son marché 2.1.1) Règles du badminton 2.1.2) Le terrain 2.1.3) Le matériel 2.1.4) Le badminton en chiffres 2.2) Historique FZ Forza 2.2.1) FZ Forza Monde 2.2.2) FZ Forza France ......page

caractéristiques du secteur (oligopolistique ou non) Les perspectives d’évolution du secteur Nécessité donc de procéder à une analyse stratégique A ) Analyse stratégique 1 - Construction du portefeuille d’activité - Utilisation des différents modèles d’analyse stratégique pour positionner les différentes activités (BCG, ADL, Mc Kinsey…) et vérification de l’équilibre global 2 – Décisions stratégiques à partir du portefeuille - Phase de lancement (produit dilemme) : investir dans les capacités

disait-il pas : « on ne juge pas un homme sur ses qualités, mais sur l’usage qu’il sait en faire ». Il n’y a succès que si 2 conditions sont réunies, l’atteinte du but recherché et la reconnaissance de cette attente par autrui. Nous distinguons 3 types de modèle de reconnaissance : Les cas ou l’on sait à l’avance, avant le début de l’activité, quels sont les critères qui permettent de décider du succès de l’activités. Les cas où les critères de succès ne peuvent être définis qu’en cours d’activité. Les cas

particulier Max Weber, sociologue mais pas psychosociologue. Très vite, les sociologues prennent le relai et de l’avance. Les économistes -> que dans les années 1950 -> travaux de Simon et de Coase -> vont démarrer un intérêt pour les organisations portés par les économistes.
Aujourd’hui, 2 courants aussi importants et parfois interfèrent.
Les questions sociologiques diffèrent des questions économiques, et pas la même manière de faire de la théorie. Panorama des grands courants théoriques des organisations

risque perçu Keywords: satisfaction, loyalty, image, competition level, involvement, perceived risk 2ème Journée du Marketing IRIS « La relation client dans les activités de service ». Lyon, 15 mars 2001 2 Des entreprises aussi variées que Décathlon, Michelin ou encore Hewlett Packard, cherchent à maximiser le retour sur investissement des actions liées à la fidélisation de leurs clients. A ce titre, ces entreprises s’interrogent sur leurs choix d’affectation de ressources : faut-il prioritairement

d'avantage concurrentiel. II) L'objectif de la stratégie obtenir un avantage concurrentiel. A. la notion d'avantage concurrentiel. Toutes les entreprises développent un système de création de valeur également appelé « modèle économique de l'entreprise» ou business model. Une entreprise détient un avantage concurrentiel lorsqu'elle est capable de créer davantage de valeur économique que ses concurrents dans une activité donnée. La valeur économique est la différence entre la valeur perçue