Modèles De Mesure De La Performance Organisationnelle

Fonctionnelle Analyse par la performance Qu’est ce que cherche à faire l’analyse interne? Elle cherche à déterminer :  Elle aide à déterminer:  Quelles sont les principales forces et faiblesses de l’entreprise Quelles sont les ressources clés de l’entreprise Qu’est ce que l’entreprise sait bien faire Quelles stratégies établir pour exploiter au mieux les ressources   Comparer les ressources de l’entreprise à la concurrence  2.2.1 Le Modèle de la Chaine de Valeur

sociales. Les champs des sciences de gestion sont très ouverts : conception d’outils et d’indicateurs de gestion, structuration et maîtrise de l’information et de la communication, analyse des processus et de leur impact sur les organisations, mesure de l’influence des technologies, représentation de la réalité pour l’étudier, analyse des relations avec l'environnement, etc. Par les démarches et les méthodes qu’elles mobilisent, les sciences de gestion proposent une approche spécifique de la

http://xdirectory.hbs.edu/images/71177.jpg) Paul R. LAWRENCE est professeur émérite de comportement organisationnel à la Harvard Business School où il a été pendant 9 ans directeur du département ‘Organisationnal Behaviour’ et également directeur de MBA. Ses recherches publiées dans 24 livres et dans de nombreux articles traitent essentiellement du changement organisationnel, des structures organisationnelles et des relations entre les caractéristiques structurelles des organisations complexes et leur

Peut-on planifier le changement Organisationnel Cours de Mme Véronique Perret. Aline Murcia Pacal Servant Pierre Jouannel DEA 128 FC N°3 Peut on piloter le changement organisationnel Peut-on planifier le changement organisationnel ? Owner: Scope: Originator: Status: Document ID: Location: Aline Murcia, Pascal Servant, Pierre Jouannel Cours de la conduite du changement Véronique Perret Version 0.1 ID2004-02-21 C:\DEA128\CDO Change History Issue 0.1 Date 21-02-2004 Handled by Pierre

passer, selon C.Ravera, de mécanismes d’imitation à des comportements d’adhésion, de l’ordre à de la cognition et de la motivation ». (C.RAVERA, [1997]) Adhésion et motivation, cognition et apprentissage, autonomie, sont des variables clés de la performance de l’organisation intégrant SAP. Il sera intéressant de s’interroger, dans le chapitre suivant, sur le poids de ces variables dans les freins que l’organisation peut opposer aux forces d’intégration et sur la manière dont les acteurs peuvent intégrer

part de marché. A l'inverse, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaître. La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur performance. Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration des performances économiques de l'entreprise, il constitue un outil permettant l'efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et l'efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir d'une quantité

classique » et une externalisation « stratégique » visant trois finalités (conformité institutionnelle, efficacité économique et efficience organisationnelle). Au niveau de la décision, ce travail relève des facteurs endogènes (contraintes de coût, contraintes de ressources, contraintes de flexibilité, stratégie organisationnelle et culture organisationnelle) et des facteurs exogènes d’ordre institutionnel (pressions réglementaires et pressions financières) comme déterminants de la décision d’externalisation

L’impossibilité d’en déduire la profitabilité par produit ou par segment, l’absence de données statistiques cohérentes portant sur la performance des processus, les qualifications du personnel, la satisfaction des clients… 3. L’inexistence d’un vrai processus de pilotage, étayé par des moyens techniques et organisationnels, malgré les multiples avantages directs (la performance stratégique durable) ou indirects (le rôle très structurant) induits par cet outil. Conséquences : management de crises, batailles

Marketing Stratégique 2010/2011 par DHEA ANALYSE INTERNE 1. Identification des éléments de performance 1.1. Satisfaction des clients 1.2. Métier et Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.) 1.3. Ressources 1.4. Organisation 1.5. Culture d’entreprise Marketing Stratégique 2010/2011 par DHEA 2. Allocation des ressources aux D.A.S. 2.1. Présentation du modèle B.C.G. 2.2. Les limites des modèles d’analyse 14 ANALYSE INTERNE Mettre en évidence les principales forces et faiblesses de

acteurs Une évaluation de la performance par l’intermédiaire d’indicateurs de performance Une analyse des dysfonctionnements Une simulation du comportement du système (pour la mesure de l’activité ou le dimensionnement de ressources par exemple) → Une spécification d’applications informatiques → etc… Démarche 1. Démarche d’analyse et de conception La démarche communément employée se décompose de la manière suivante: Phase d’analyse de l’existant : o Création des modèles conceptuels de l’entreprise