Modèles De Mesure De La Performance Organisationnelle

multicanales ............... 57 II. Travaux relatifs à la stratégie d’intégration ................................................... 65 CHAPITRE 3 Le modèle conceptuel et les hypothèses de recherche ..................... 78 Section 1 : Le modèle conceptuel .............................................................................. 79 I. Modèle conceptuel préliminaire : Vision d’ensemble ..................................... 79 II. Etude exploratoire de l’adhésion du personnel au système de

XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Vers la construction d’une mesure composite d’indépendance des conseils d’administration Bodolica Virginia, Professeure Département de relations industrielles Université du Québec en Outaouais (UQO) Pavillon Lucien-Brault, bureau A-2226 101, rue Saint-Jean Bosco, Case postale 1250, succursale Hull Gatineau (Québec) Canada J8X-3X7 Tel : +(819) 595-3900, poste 1915 ; Fax : +(819) 773-1788 virginia.bodolica@uqo.ca Spraggon Martin, Candidat

circonscrire la fonction contrôle de gestion. La maîtrise ne s’exerce pas seulement à un niveau spécifique, mais peut et doit s’étendre à l’organisation, il s’agit d’un acte de management. « Le management est l’art de réaliser les objectifs organisationnels de manière efficace et efficiente, à travers la planification, l’organisation, la direction et le contrôle des ressources de l’organisation ». En fait, il s’agit d’un processus qui avant une action l’oriente, en cours d’action l’ajuste et une

changement structurels 1) Identifier les changements organisationnels mis en œuvre par Poult depuis 2007 et indiquez-en les raisons. Le changement organisationnel est un domaine de la théorie du management qui se concentre sur les étapes que les entreprises traversent au fur et à mesure de leur évolution. Les principes de cette théorie s'appliquent aux mutations à court et à long terme. Depuis 2007, Poult va procéder à des changements organisationnels en raison des difficultés que rencontre l’entreprise

définit les principaux objectifs en tenant compte des caractéristiques propres de l’entreprise et de son environnement. Ainsi, le management stratégique repose sur une étude interne de l’entreprise en relevant le potentiel financier, commercial, organisationnel, innovation/techniques. Il repose également sur l’étude de l’environnement de l’entreprise (diagnostic externe), il se divise en microéconomie (marché, clients, fournisseurs, concurrents) et en macroéconomie (banques, résultats de la consommation

Laboratoire CIRCEE Corinne BLANQUART Université Paris Est, IFSTTAR, SPLOTT Valentina CARBONE ESCE et ESCP-EAP RÉSUMÉ : L’adoption de la démarche Supply Chain Management (SCM), centrée sur la logistique, apparaît comme un outil de performance pour la firme, puisque son ambition affichée est de répondre au triple objectif d’amélioration des niveaux de service, de réduction des coûts et de création de valeur, en gérant les relations, tant en amont qu’en aval, avec les fournisseurs et les

porteurs des pays émergents, comme la Chine. 4) Faire un diagnostic stratégique de l’environnement de l’entreprise revient à analyser le macro-environnement (environnement au sens large). Voici l’analyse du macro-environnement selon le modèle PESTEL Facteurs | Opportunités | Menaces | Politique | | | Economique | -Demande de logement importante -Besoins importants d’acier Années 60. -Marché porteur avec les pays émergents (progression de la demande mondiale de 10%)

CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE Françoise GIRAUD, Olivier SAULPIC, Carole BONNIER, François FOURCADE * RESUME DETAILLE DU LIVRE Ce livre comporte 3 parties : * La première contenant les systèmes de mesure de la performance de l’Entreprise qu’ils soient de type financiers ou non financiers, le choix de la combinaison d’indicateurs financiers et non financiers constitue les tableaux de bord utilisés pour le pilotage économique et opérationnel au sein des entreprises.

Indicateurs de mesure du risque professionnel II. Méthodologie d’élaboration d’un tableau de bord social 1. Les tableaux de bord : définitions et principes 2. Les tableaux de bord : Etapes de conception Chapitre 2 : Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récents I. Les indicateurs « Ressources Humaines » dans la logique du Balanced Scorecard (BSC) 1. Le BSC : fondements et principes 2. Les Ressources Humaines « drivers » de performance dans le

projet à trois phases : design conceptuel (1986), design des systèmes (1987) et mise en place (1988). Ce projet est confié à un groupe de travail dirigé par James Brimson, un consultant. Le résultat du projet est l’activity accounting, qui vise à « mesurer le coût des ressources consommées dans l’accomplissement des activités significatives de l’entreprise » (Jones et Dugdale, 2002, p. 132). La dénomination adoptée par le CAM-I est activity accounting, mais en réalité les fondements de la méthode sont