Méthode Duale Positionnement

....... 75 Instances de pilotage ................................................................................................................................................................................................................. 76 Méthodes et outils ...................................................................................................................................................................................................................... 78 Plan assurance qualité

clés 15 1.3.4. Un outil bien conçu 18 1.3.5. Les caractéristiques de l’outil 20 1.3.6. Les domaines et études de cas 22 Chapitre : 2 Accès au terrain 23 2.1. Présentation de l’enquête 23 2.2. Déroulement de l’enquête 24 2.3. Méthode d’enquête utilisée 25 2.4. La restitution 26 Chapitre : 3 Implication personnelle 27 3.1. Le choix du stage 27 3.2. La découverte 28 3.4. Analyse de la demande 29 3.5. Une posture entre implication et distanciation 30 Deuxième partie :

animaux(janvier 1855), p. 25 : « Il faut se conduire envers les animaux comme on se conduit envers ses semblables ; faire le bien pour le bien seul et sans rien attendre en retour. » 28. Ibid, p. 73. ou encore Gary Francione29. Ils reprochent également la méthode excessivement comparative à leur goût des philosophes sus-cités, qui aboutit à considérer toute souffrance animale à travers un prisme anthropomorphiste, qui déplace la question vers le traitement des humains, alors que l'éthique de la vertu insiste

contrôle de gestion dans les organisations. Appréhendée comme la courroie de transmission de la stratégie, elle s’est dévalorisée en accentuant son rôle de reporting. Face à une focalisation excessive de l’attention des Directions Générales sur le positionnement de leur entreprise dans leur environnement, sur leur marché, elle a souffert du moindre intérêt porté au management interne. Trop orientée vers la division des décisions le long des lignes hiérarchiques, elle a laissé échapper la gestion des processus

Les tableaux de bord : le pilotage de la performance 1-Rôles et fonctions des tableaux de bord 2- Les utilisations possibles 3- Les principaux acteurs concernés 4- Le pilotage des entreprises par les tableaux de bord VI- Les méthodes d’évaluation de la performance industrielle VII- Commentaire et perspectives VIII- Conclusion IX- Références bibliographiques et annexes I Introduction Face aux contraintes du marché et des donneurs d’ordres, les entreprises actuelles doivent

relation résultats-moyens est mal connue ou mal maîtrisée ? C’est notamment le cas dans les activités de service où les activités discrétionnaires (activités dans lesquelles le lien entre moyens et résultats est peu ou mal connu) sont fréquentes. Les méthodes d’évaluation de l’efficience qui s’efforcent d’établir un lien entre moyens et résultats (productivité : pourcentage de chiffre d’affaires dédié à la recherche) ne conviennent qu’à des activités faiblement discrétionnaires. Pour les autres, les entreprises

des services associés auprès de ses clients particuliers, entreprises et collectivités (13,9 millions de clients). Annexe 10 : Répartition du chiffre d’affaires par activité Annexe 11 : La répartition géographique du chiffre d’affaires: un positionnement principalement européen Gaz de France dispose d’atouts qui lui permettent de développer ses activités en Europe : • Une capacité à alimenter durablement le marché et à développer de réelles alternatives concurrentielles pour les

ce qui sous entend beaucoup d’interactions avec le client, des rencontres orientées explicatives et analytiques constituant par conséquent la base de la démarche. Lors de développements selon le souhait du client, l’entreprise utilise soit la méthode de prototypage rapide avec n-itérations, autrement dit le modèle spirale, soit l’itération en V, autrement dit le modèle en V.  Descriptions des modèles de développement Itération en V Ce modèle a été conçu pour combler les lacunes du modèle

électoral, attractivité territoriale, mobilisation des agents, capacité de l’administration à se moderniser … Ces critères, pris isolément, sont tous trop réducteurs pour véritablement permettre d’évaluer la performance d’une collectivité. Par cette méthode des critères d’évaluation de la performance, on sent intuitivement que la mesure de la performance « globale » d’une collectivité territoriale pourrait être une « juste et subtile » combinaison de différents critères présentés ci-dessus. D’une approche

Privé Beauregard et du groupe Générale de Santé 2. Les entretiens exploratoires 2. La problématique 3. La méthode de recherche 1. Le projet intervention 2. La méthode de conception d’outils dans un projet intervention 3. L’organisation du travail 4. Notre démarche 3. Les outils et méthodes du dispositif de tutorat 1. Le processus de tutorat 2. Le livret de stage 1. La conception du livret de stage