Opportunité Et Menaces De La Distribution

garçons - produit est trop proche de celui de la marque Mégablocks Analyse externe : Menaces : * concurrence des produits étrangers. * Marché très concentré - Forte saisonnalité du marché Forte concurrence des pays émergents * Contrefaçon importante - Concurrence des jeux vidéo et de l’ordinateur sur les jouets traditionnels Opportunités : * 11 millions d’enfants de moins de 14 ans en France * Taux de natalité le plus fort d’Europe :

Groupe I 13/10/2010 Table des matières I. Analyse de l’environnement du marché des soft drinks 3 A. Définition du soft drink 3 B. Délimitation du marché 3 C. Analyse du microenvironnement 3 D. Réseau de distribution 4 II. Diagnostique des opportunités et menaces 5 Bibliographie 6 I. Analyse de l’environnement du marché des soft drinks A. Définition du soft drink Boissons rafraîchissantes sans alcool qui se divisent en 3 catégories : * Boissons gazeuses (cola,

Politico­Légal
 Opportunités
 Réglementation en faveur de l’entreprise : Dépôt du nom et du logo de l’entreprise à l’INPI (protection du nom et du logo), affichage des mentions légales sur le site web, adhésion des internautes aux CGU (Conditions générales d’utilisation) du site web (engagement de l’internaute au respect du contrat illicite le liant au site web). Loi en faveur de la protection du contenu du site web de l’entreprise : article L122-4 du Code de la Propriété Intellectuelle Menaces
 Economique


La planification stratégique de l’entreprise 1. Définir la mission de l’entreprise 2. Définir et identifier les Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) 3. Répartir les ressources entre les différents DAS 4. Identifier les opportunités et planifier le portefeuille d’activités 1. La mission de l’entreprise : il s’agit de définir les objectifs généraux ainsi que ses valeurs distinctives : il s’agit de déterminer la raison d’être de l’entreprise. C’est en générale une phrase

une stratégie Chapitre 4 : Définir une démarche stratégique Ä ÉTUDE II – LE CYCLE DE LA STRATÉGIE ET SON VOCABULAIRE Document n° 3 La démarche stratégique de l’entreprise Valeurs Diagnostic stratégique (forces, faiblesses, opportunités, menaces) énoncé et évaluation des choix stratégiques possibles (scénarios) Choix d’une stratégie déterminée Mise en oeuvre et évaluation de la stratégie choisie Mission (ou métier ou finalité) Vision Objectifs 3 Que devons-nous avoir accompli

Diagnostic Externe : Politique Economique Social Technologique Ecologique Législatif Il convient de compléter l’analyse il convient d’utiliser la matrice des 5 forces de PORTER. Diagnostic Interne : « 4P » FORCE FAIBLESSE OPPORTUNITE MENACE L’analyse du Diagnostic se déroule en 2 temps : 1/ Le diagnostic externe Le diagnostic externe se mêle avec la méthode PESTEL. Dans l’environnement : _ Politique : on peut trouver toutes les informations sur Internet sur « .gouv » le par

Groupe Ferrero Kinder Introduction Objectif : Comment maintenir la croissance faces à de réelles menaces notamment sanitaire, l’obésité, l’arrivée des MDD et une modification importante du comportement du consommateur. Face à cette observation et à l’apparition d’un phénomène de rejet du marché des confiseries et plus généralement des snacks, nous proposerons une analyse et un diagnostic de la marque Kinder ainsi que des axes stratégiques et une analyse plus centrée sur le marché des barres. La marque

 Sous-partie (s) de l’entreprise : o o Indépendance des ressources Combinaison de FCS  Une activité ou un sous-ensemble d’activités : o Mêmes caractéristiques (clients, marchés, concurrents, technologies, compétences, réseaux de distribution, structures de coûts) Niveaux de la stratégie • Domaine d’activité stratégique (DAS ou SBU) : Groupe Danone Produits laitiers frais Eaux en bouteille Nutrition infantile Nutrition médicale Vocabulaire de la stratégie

de son activité de sous-traitance, Leonardo Del Vecchio décide de produire des lunettes pour son propre compte. En 1970, l’entreprise décide d’arrêter la sous-traitance dans le but de travailler davantage sur son activité de production et de distribution de ses produits finis. Les lunettes commencent à s’insérer dans l’univers de la mode dans les années 1980. C’est à partir de ce moment là que leurs styles se diversifient. Elle devient un accessoire de mode à part entière et les grandes marques

et aux attentes et influences de ses parties prenantes. 4 Introduction Rappel : 2 concepts clés Interne Forces / Faiblesses Capacités stratégiques de l’entreprises (compétences distinctives / faiblesses pénalisantes) Externe Opportunités / Menaces Situation de l’environnement (Facteurs Clés de Succès-FCS) Orientations stratégiques possibles 5 Les outils de diagnostic stratégique Niveau d’analyse Perspective Externe : Attractivité de l’environnement BUSINESS Domaines