Organigramme Direction Executive Carrefour

positionnement [Positionning : positionner]. L'optique de la démarche est dorénavant de faire mieux que les concurrents [ Ries et Trout, Marketing Warfare, Mac Graw Hill, 1986 [Swiners, Le marketing de ]. Le marketing devient guerrier combat, Direction et gestion des entreprises, Mai-juin 1980 ]. Philip Kotler a traduit ce raccourcissement de la démarche marketing dans le modèle des 4 P stratégiques (Document 11). B. Le marketing se défonctionnise La déstructuration de la firme remodèle l‛approche

FIÉVEZ, Pascal KEREBEL, Olivier DE LAGARDE, Caroline LAMBERT, Gérald LECLERC, Yves LEVANT, Code éditeur : G54722 ISBN : 978-2-212-54722-1 Sous la direction de Nicolas BERLAND, professeur à l’université Paris-Dauphine et François-Xavier SIMON, directeur à la Cegos. l l e Ce guide de référence sera utile pour les contrôleurs de gestion, les directions financières, les dirigeants et managers, mais aussi pour les étudiants. o coûts sous tension et enjeux socio-économiques ; indicateurs financiers

admettre que dans les organisations africaines, la conception des hommes et leurs pratiques étaient souvent différentes des réalités culturelles et organisationnelles de leurs pays d’origine. Dans un ouvrage publié en 1984, intitulé « Pratique de la direction d’entreprise en pays neuf », un consultant français du nom de Haurant (1984) a fait ressortir quelques aspects de spécificités du management des entreprises en Afrique2. A cette époque déjà, cet auteur clamait pour la contingence des pratiques

sélectionnées Historique Stratégie du Groupe et perspectives Les hommes et les femmes chez Accor Rapport environnemental Rapport sociétal 3 4 4 11 12 15 24 40 57 2 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Organes d’administration, de direction et de contrôle Intérêts et rémunérations Gestion des risques Rapport du Président du Conseil d’administration 65 66 85 103 110 3 COMMENTAIRES SUR L’EXERCICE 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Résultats des activités Rapport de gestion de la Société mère

capitale française. Au Nord, la gigantesque agglomération de Londres, la Randstadt-Hollande, la Rhénanie-Westphalie, le complexe portuaire Anvers-Bruxelles. Espace de proximité, dense, central, la région occupe une position privilégiée au carrefour entre les capitales voisines que sont Paris, Bruxelles et Londres. On peut donc la qualifier de région frontière. [pic] Le Nord Pas de Calais : une région frontière Située au cœur de l’Europe du nord-ouest, la région Nord Pas de Calais

contrôle 207 208 210 212 215 215 216 217 218 221 222 223 3 ACTIVITÉ DU GROUPE EN 2010 ET PERSPECTIVES 2011 3.1 Faits marquants de l’exercice 2010 3.2 Activité et principaux marchés 3.3 Investissements financiers de l’exercice 2010 et organigramme simplifié au 31 décembre 2010 3.4 Autres éléments de l’activité du Groupe en 2010 3.5 Examen du résultat consolidé 3.6 Free cash flow et évolution de la dette nette 3.7 Examen du bilan et de la sécurité financière 3.8 Perspectives 2011 3.9 Références

bénéficiant d’une formation fondée sur des contenus solides et des principes sains, bien intégré, à son grade, dans l’entreprise qu’il sert et qui le rémunère, représente un modèle d’équilibre et de souplesse. Il se trouve aussi bien équipé pour, selon la direction que prendra sa carrière, devenir un bon manager d’encadrement ou un bon manager expert, et pouvoir changer de rôle plusieurs fois au cours de sa vie professionnelle. Il doit avoir les compétences fondamentales liées à sa fonction : • Capacité de

engage la responsabilité de ses signataires. Labrador - cbd7a545-d2b7-4eee-b08d-2121078dce2e SOMMAIRE 1. PRESENTATION DU GROUPE 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. HISTORIQUE EDITO DU PRESIDENT CONSEIL D’ADMINISTRATION COMITE DE DIRECTION GENERALE L’ANNEE 2011 EN CHIFFRES L’ACTIVITE VILLAGES LE MARCHE DES TITRES LE CAPITAL ET L’ACTIONNARIAT LA COMMUNICATION FINANCIERE 4 4.4. 4 5 6 7 8 9 14 17 22 RAPPORT DU PRESIDENT SUR LES PROCEDURES DE CONTROLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES

des activités ...et des acteurs 23 Atteinte des objectifs Vision instrumentale, illusoire, « contrôle feedback » des produits et des processus Management control : « des modèles et des personnes » Dimension économique et stratégique Vision « direction » ou « pouvoir » ou « coordination » Par l’intermédiaire d’autres personnes Dimension organisationnelle, psycho-sociale IFAG SME 2A FINEXPLUS 24 2.1 les 3 orientations fondamentales du management d’entreprise IFAG SME 2A FINEXPLUS

de la valuation de John Dewey Figure 3.1. Extrait de la propale ENERGYCORP (enjeux de la mission) Figure 3.2. Extrait de la propale ENERGYCORP (principales missions du consultant) Figure 3.3. Liste détaillée des projets Horizon 2013 Figure 3.4. Organigramme simplifié du groupe ENERGYCORP Figure 3.5. Éléments de contexte liés au rachat d’ENERGYCORP Figure 3.6. Les trois axes de la réorganisation d’ENERGYCORP Figure 3.7. Le projet de transformation de l’organisation Figure 3.8. Outil de PR sous base