Organigramme Staff And Line

d'organisation. Par exemple, dans un diagnostic, il ne faut pas reproduire un organigramme en disant que c'est "la structure de l'organisation"5. On verra dans la suite que, dans la méthode présentée ici, la structure c'est l'ensemble des mécanismes de coordination, des parties fonctionnelles de l'organisation, et des systèmes de coordination. Comme le diagnostic doit être orienté vers l'action, il ne faut pas non plus reproduire un organigramme sans donner une analyse justifiée de ses avantages et ses inconvénients

l’innovation sont fondamentalement des prises de risque. En d’autres termes, plus la propension à innover (donc à prendre des risques) est forte, plus les gains tirés de la mondialisation seront élevés. » Jean-Paul FITOUSSI, communication « Globalization and the twin protections » au Shadow G8 (New York, 2007) 3 1. Introduction : La mondialisation, point de départ l’internationalisation dans l’aéronautique européenne. de La mondialisation a créé une véritable place de marché, où tout semble

comme une " l'ensemble des fonctions et des relations, déterminant formellement les missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités " 1. Les éléments de Base d' une Structure • Organigramme: C' est une représentation graphique de tous les liens existants entre les différents postes de travail ainsi que la nature des relations qu' entretiennent. ils • Liaisons hiérarchiques: Ce sont des liaisons classiques de chef à subordonné

conceive the strategy, but to spread and make it visible. » [Henry Mintzberg] By considering, this quotation of Henry Mintzberg, Organizations sociologist and designer of corporate organizational structures, our topic takes shape. Indeed, top management of the company asks and demands, the strict application of a battle plan in the aim to reach a long-term strategy, however the short-term requirements and the nearness, sometimes can make this strategy, far and unreachable. Moreover, the more the

procédures, des techniques, des méthodes, des pratiques. Ils ne s’intéressaient pour la plupart qu’aux questions d’organisation, d’organigrammes, de « fonctionnalisation », de « départementalisation », de décentralisation, d’équilibre entre le « staff » et la « line » dans les organisations matricielles, de « span of control » (nombre de personnes qu’un cadre ou un dirigeant peut manager en direct19). « Aucun ne se demandait ce qu’il faisait, encore moins pourquoi il le faisait. La seule question était

décision et la répartition des tâches. 2) En matière d’exercice du pouvoir (dimension verticale de la structure), I’organigramme traduit le choix d’organisation hiérarchique de l’entreprise : - linéaire, - fonctionnel, - hiérarchico-fonctionnel (« staff and line »), ainsi que son degré de délégation et de décentralisation. 3) Du point de vue de la répartition des tâches, on distingue les structures : - fonctionnelle (organisation par activités) plutôt adaptée aux PME, aux entreprises monoproductrices

notamment l’élaboration de la stratégie de conquête, la segmentation des clients potentiels, le profiling des futurs clients à la lumière de la connaissance des clients existants, la construction du programme de conquête, les différents outils on et off line dédiés à la conquête, le pré-test des campagnes de conquête, le lancement des campagnes, notamment les campagnes cross media, le pilotage et la mesure de l’impact du ROI. La seconde partie est consacrée aux principaux leviers favorisant la conquête

distribution représentant 17,5 millions de clients et 35,8% de part de marché pour un CA de 8,6 milliards d'euros et plus de 8000 collaborateurs. Il est organisé par région (6 en France) avec un siège régional qui supervise une organisation de type Staff and Line articulée autour des centres contacts clients, centres techniques, administratifs et commerciaux. La partie commerciale est dédiée à un responsable régional qui supervise plusieurs ingénieurs commerciaux chacun s’occupant d’une dizaine de boutiques

mettant davantage l’accent sur les problèmes de compétitivité technologique. Par ailleurs, ces grandes entreprises ont poursuivi un mouvement important de diversification de leurs produits et de leurs marchés. Elles ont adopté une structure staff and line, dans laquelle les divisions produits-marchés ont acquis une autonomie de décision pour tout ce qui touche à la maîtrise du cycle de vie des produits sur leurs marchés respectifs — ce qui pose, comme on le verra plus loin, des problèmes de

mettant davantage l’accent sur les problèmes de compétitivité technologique. Par ailleurs, ces grandes entreprises ont poursuivi un mouvement important de diversification de leurs produits et de leurs marchés. Elles ont adopté une structure staff and line, dans laquelle les divisions produits-marchés ont acquis une autonomie de décision pour tout ce qui touche à la maîtrise du cycle de vie des produits sur leurs marchés respectifs — ce qui pose, comme on le verra plus loin, des problèmes de