Organisation Lafarge

certaines instances syndicales dans les organisations qui le mettent en place en témoignent largement. Collection Gestion appliquée : www.gestionappliquee.com 137 Gestion des ressources humaines - G. Schmidt & E. Mercier - © Dareios et Pearson Education DÉMARCHES ET OUTILS DE GRH : ANALYSE À PARTIR DU CAS RATP Évaluation du personnel : démarche et outils Préalablement à la mise en place d’une démarche d’évaluation des salariés dans une organisation, il convient de répondre à une série

Rapport sur les créances impayées Objet: Rapport sur les créances impayées des clients Pièce Joint: Annexe n°1 Il a été clairement constaté un retard au niveau des encaissements des créances client. Il est donc urgent de rechercher des solutions afin d’améliorer la situation qui pourrait nuire au bon fonctionnement de l’entreprise. Il a été convenu d’identifier clairement les causes de ces créances impayées par nos clients, afin de trouver des solutions efficaces afin de résoudre le problème

qualifiante, on parle d’abord de miser sur la gestion du changement pour améliorer les compétences des employés et des gestionnaires, dont il s'agit de mettre ne place une planification stratégique des ressources humaines. Dans un deuxième temps les organisations s’adapteront aux compétences des personnes, c'est à dire que les technologies vont s'adapter aux apprenants. Troisièmement, il faudra transformer le profil des postes menacés en des emplois à développement en faisant du mentorat ou du coaching

s’appuie uniquement sur les données comptables et financières, est incomplète pour trois raisons. Premièrement, ces données sont trop axées sur les résultats passés et tangibles de l'entreprise. Deuxièmement, elles sont trop spécifiques à des organisations fonctionnant sur le modèle dit de l'âge industriel, associant donc étroitement l'idée de performance à l'idée d'utilisation optimale des capacités de production existantes, essentiellement techniques. Troisièmement, elles masquent les

to make their “business partners” sociale. Nous apportons ici une contribution à la identity comes true. In that way, this article compréhension du rôle du contrôle au sein des contributes to a better understanding of management organisations ainsi qu’à l’utilisation de ce contrôle par control part in relation with support function actors. consequences on organizations external les fonctionnels. Mots clés : Relations clients-fournisseurs, identité Keywords : strategic

partant, sur l’image d’une entreprise. Pourquoi dès lors traiter la culture dans l’entreprise, quel est son apport et son rôle ?, s’agit-il d’un phénomène récent ou d’une dimension ancrée aussi bien chez les individus que chez les entités et les organisations ? est-il pensable de parler de management et de stratégie en omettant de souligner l’importance de l’analyse de la culture d’entreprise ou de prétendre maitriser un environnement fluctuant et instable sans pour autant recourir à la culture pour

II-les points de convergence entre l’audit et Contrôle de gestion : 10 Conclusion : 10 Introduction : le contrôle de gestion et l’audit, bien connues dans le monde de l’entreprise et rattachées au plus haut niveau dans les organisations, dont le rôle est indispensable au management, aussi bien pour la prise de décisions et la définition de sa stratégie que pour s’inquiéter, et de façon raisonnée, sur les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs. Les deux concepts

Structure et dynamisme des organisations : Les 10 rôles du manager Sommaire Liste des figures.............................................................................................................................................................................................................................................. IV INTRODUCTION ...................................................................................................................................................

Tavistock institute de Londres, est celui à qui on doit la formule « culture organisationnelle ». Elle peut être définie comme étant l’ensemble des valeurs, des pratiques et des méthodes communes à tous les membres d’une entreprise ou d’une organisation. Selon Maurice Thévenet, elle est «un ensemble de références partagé dans l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes rencontrés dans l’entreprise»4. Pour Louart et Sire, elle correspond à « l’ensemble des

des moyens ou de l’organisation à mettre en œuvre pour l’atteinte des objectifs. Dans une acceptation plus large, « L’externalisation peut être définie comme l’utilisation de prestataires extérieurs pour réaliser une ou plusieurs activités d’une organisation» . Historiquement, le processus d’externalisation avait pour but de déléguer des activités non stratégiques ou non directement liées à l’activité de l’entreprise. En pratique, l’externalisation peut concerner des activités plus ou moins éloignées