Organisation Performante

LES THEORIES DE L’ORGANISATION 1 !   Parmi les modèles élaborés pour décrire l’évolution des théories de l’organisation, nous adopterons celui de SCOTT développement de la théorie des organisations !   Scott conçoit 4 périodes principales pour le !   Chaque période est définie par la combinaison unique d’éléments dans une grille à deux dimensions : Système fermé/Système ouvert Agent rationnel/Agent social deux axes !   4 périodes apparaissent lorsqu’on combine les La matrice

Systèmes de contrôle interne 1 CADRE POUR LES SYSTÈMES DE CONTRÔLE INTERNE DANS LES ORGANISATIONS BANCAIRES (Septembre 1998) Introduction 1. Dans le sens de l’action qu’il poursuit pour résoudre les questions prudentielles et renforcer le contrôle des banques par des recommandations encourageant l’application de saines pratiques de gestion des risques, le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire publie ce cadre d’évaluation des systèmes de contrôle interne. Un système de contrôle interne

compétitivité prix et hors prix de l’entreprise, sa place sur le marché par rapport à ses concurrents. La performance organisationnelle Les délais, le niveau de qualité produite, la flexibilité, la réactivité sont autant d’indicateurs d’une organisation performante. La performance sociale Le bilan social (obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés) est un bon outil pour apprécier les rapports sociaux et de là, la performance sociale. La performance sociétale On trouve ici des indicateurs

études partent du constat que, comme toute organisation, les cabinets d’audit disposent d’une structure hiérarchique et d’une organisation de travail qui leurs sont propres. Ils disposent aussi des auditeurs (à différents niveaux hiérarchiques) qui ont des motivations différentes face à l’objectif d’amélioration de la qualité d’audit (Power, 1995). La qualité du service fourni par les cabinets d’audit va dépendre donc non seulement de leurs organisations internes mais aussi de la qualité des efforts

un directeur du personnel A partir des années 1980 : service ressource humaines (RH), dirigé par un directeur des ressources humaines (DRH). Dans les même temps, évolution du rôle et de la place de la gestion des ressources humaines dans les organisations : Quantitatif : progression des effectifs de la fonction RH Qualitatif : élargissement des missions confiées à la fonction RH et participation aux décisions stratégiques. Origine de cette évolution : Crise économique Nécessité de revoir

pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau élevé de performances et de qualité, et ceci dans le climat social le plus favorable possible. @ « La gestion des ressources humaines d’une organisation se définit comme l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels. » => La fonction

management des organisations Proposition de corrigé Quels choix stratégiques pour une organisation publique ? 1 - Comparez les deux organisations présentées (type, statut juridique, taille, ressources, système de décision, champ d’action, objectifs), et montrez qu’elles poursuivent la même mission. 3 points - repérer les critères de caractérisation des organisations (programme de première) - conduire une analyse de manière à dégager les éléments communs et distinctifs des

les musées dans le but de communiquer avec les investisseurs : dans ce contexte de difficultés économiques, il est important de montrer que les subventions consenties sont utilisées à bon escient, que les musées sont concernés comme toutes les organisations par les contraintes économiques. Cette communication a été réalisée via le contrôle de gestion. II. Situation actuelle. Typologie des musées et liens avec la gestion = référence à l’étude qui a été faite 1) Présentation du l’enquête

Chapitre 6 : Une équipe performante I. D’un groupe à une équipe performante L’équipe commerciale – ensemble des personnes en contact direct avec les prospects et les clients. Mais, pour constituer une équipe, il ne suffit pas de réunir plusieurs individus dans un même lieu et de les mobiliser vers un objectif commun. « Ce n’est pas parce que on porte le même maillot qu’on forme une équipe performante ». A. La formation d’une équipe On distingue quatre étapes dans la vie et l’évolution d’une

l’entreprise ? (autres entreprises, artisans, particuliers, etc.). • Secteur géographique de travail : local, régional, national, international, donner une description rapide. • Concurrence : qui sont ses concurrents ? Comment fait-elle pour être performante sur son marché ? La concurrence est-elle forte ? Quelles qualités doit-elle développer pour faire face à la concurrence ? • CA des dernières années • Personnel : nombre, qualification (cadres, agents de maîtrise, employés, ouvriers).