Orientations Stratégiques Renault

Depuis l’accession au règne de sa Majesté le Roi Mohammed VI, les réformes des politiques sectorielles ont pris un nouvel élan suite aux Orientations de sa Majesté. Les pouvoirs publics poursuivent un ambitieux programme de réformes sectorielles et structurelles, à meme d’assurer une croissance économique forte, durable et créatrice de richesses. Cette dynamique de réforme se distingue par une approche novatrice de contractualisation et de partenariat public privé prônant une participation accrue

« Une meilleure structure financière permettrait à Peugeot de régler ses problèmes sociaux de manière brutale ». Le syndicat CFDT estime que le problème de l'emploi aussi va se poser de manière durable pendant toute la décennie de la même façon chez Renault et chez Citroën. PSA va alors développer une synergie entre ses marques et développer des projets sur les mêmes bases, pour limiter les coûts de production. C'est le cas notamment de la Peugeot 104, qui donnera naissance à deux dérivés : la Citroën

fonction RH : Emergence de la fonction de RH. Version administrative de l’administration du personnel. - L’avènement de la révolution industrielle et du salariat. - Le développement des grandes structures (chemin de fer, Renault,…) qui employaient en France 138 000 employés. - L’exode rural vers les grandes villes. On centralise la force de travail dans les grandes villes qui n’exerce qu’un seul métier. Il devient nécessaire de rationnaliser la gestion de cette masse

concernés, notamment les secteurs industriels fortement concurrentiels, parmi lesquels ceux de l’aéronautique, l’automobile, la défense et les télécommunications. En France c’est le secteur de l’automobile le premier à instaurer le mode projet avec Renault et la conception et production de la Twingo. Aujourd’hui ont peut constater que le management de projets est devenu un modèle de management d’entreprise. Après le succès qu’ont connu certaines entreprises en gérant leur activité avec ce modèle,

produit L’action sur le produit Chapitre n°5 : l’analyse concurrentielle L’analyse classique *l’école de Havard (LCAG) L’analyse industrielle *la première analyse de Michael PORTER *les apporteurs récents de PORTER *les analyses des comportements stratégiques fondés sur l’étude de la technologie L’analyse d’Arthur D. Little (ADL) L’analyse de SRI (Stanford research institute) L’analyse de PORTER * Technologie ET avantage concurrentiel * les conditions de l’action de progression technologie Sur l’avantage

...................................................................................................... 8 1. Évolution ........................................................................................................................ 8 2. Orientations récentes et implications ........................................................................... 10 B - Place et processus de la fonction marketing................................................................... 10 1. L’organisation de la

industriel marocain ainsi que son accroissement concurrentiel et, d’autre part, une politique volontariste orientée vers des nouveaux secteurs prometteurs pour lesquels le Maroc dispose d’avantages compétitifs. Ainsi, six secteurs considérés comme stratégiques et porteurs ont été ciblés. Orientés vers l’export, ces six moteurs de croissance devraient représenter une croissance industrielle au Maroc à partir de 2015. Dans ce cadre, l’Etat (9 Ministères) et le secteur privé (CGEM, Groupement professionnel

plutôt que de se lancer dans une stratégie de diversification ? Certains produits de la gamme peuvent être non profitables c’est-à-dire générer plus de coûts que de recettes. Dans ce cas, la diversification est peut-être une meilleure option stratégique. Dans le cas de Kaufman & Broad, une diversification dans le service de gestion locative pourrait, par exemple, être envisagée. Document 5 (p. 138) Le texte présente la limite principale de la stratégie de spécialisation : la dépendance à

objectif préalablement fixé (hausse des parts de marché, chiffre d’affaires à atteindre…). Les décisions de nature stratégique sont fondamentales car elles engagent les activités et l’organisation d’une entreprise à moyen et long terme. Ainsi, pour élaborer une stratégie marketing, il convient tout d’abord de se placer au niveau de l’entreprise, afin de cerner ses grandes orientations, puis au niveau de chaque activité afin de définir leur stratégie de base, et enfin au niveau du produit où les décisions

constituent les centrales de référencement soit 16 centrales régionales. Les deux organisations opèrent sous le contrôle du directoire. La SCAMARK est le pole MDD, et le GALEC, le pole administratif et financier. L’ACDLEC est pour sa part le pole stratégique, c’est-a-dire tout ce qui concerne le développement de la structure et la pérennité de l’entreprise. e) CHIFFRES CLES ETRE LEADER POUR MIEUX SERVIR LE CONSOMMATEUR : LA PREUVE PAR LES CHIFFRES [pic] Avec 17% de parts de marché