Orientations Stratégiques Renault

3 : L’entreprise, un projet stratégique Section 1 - L’analyse stratégique Section 2 - Les orientations stratégiques Chap. 4 : L’entreprise – des courants théoriques Section 1 - L’école classique des organisations Section 2 - L’école des relations humaines Section 3 - Les écoles contemporaines PLAN DU COURS (3) Partie 2 – Analyse des grandes fonctions La finance d’entreprise : se procurer des ressources, choisir ses investissements Le marketing (Sophie Renault, MCF – 4h) : répondre à la

MARKETING STRATEGIQUE LES STRATEGIES EN FONCTION DE L ’ETAT DU SECTEUR J.lou POIGNOT SECTEUR EN CROISSANCE • Incertitude technologique • Incertitude stratégique • Coûts initiaux élevés • Stés embryonnaires fragiles • Clients en 1er achat • Horizon temporel court SECTEUR EN CROISSANCE FREINS A LA CROISSANCE (1) • Approvisionnement en Mat. 1ères • Augmentation coût des Mat. 1ères • Absence d'infrastructure • Absence de normalisation SECTEUR EN CROISSANCE FREINS A LA CROISSANCE

efficiente et adaptée aux goûts de la clientèle. 5- La démarche du Target Costing 1) Détermination d’un concept commercial porteur de sens et de valeur pour le client Il s’agit d’effectuer des études de marché et de définir, à partir des orientations stratégiques de l’entreprise et des positions des concurrents, l’objectif visé en termes de prix de vente et de caractéristiques du produit pour le segment considéré. La responsabilité des hommes du marketing est ici prédominante. 2) Proposition d’un

Le diagnostic stratégique Cours de management stratégique – MSG 2 -----------Module 2 1 Introduction  Une démarche stratégique pas toujours linéaire (Cf. Module I)    Cependant : diagnostic stratégique : étape préalable lors de l’analyse d’un cas d’entreprise (Etude de cas, conseil, analyse d’un concurrent, etc.) Des diagnostics interne et externe intimement liés :       Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier. Diagnostic interne

distinguer deux types de management : le management stratégique (ex : lancer un nouveau produit sur le marché, changer le statut juridique de mon entreprise) et le management opérationnel (ex : Embaucher un commercial, un aide comptable, changer un planning). On peut voir que ces deux types de management peuvent se rejoindre sur plusieurs points à plusieurs reprises. a- Le management stratégique. Le management stratégique c’est définir les grandes orientations de le l’entreprise à moyen et long terme pour

Séquence 5 : Les orientations stratégiques : concept et mise en oeuvre INTRODUCTION Section I Définition Pour constituer le portefeuille d’activité de leur entreprise, les dirigeants sont amenés à faire des choix entre plusieurs orientations qu’il conviendrait de définir dans cette première section avant d’examiner les problèmes de mise en œuvre dans une seconde section. § I La stratégie de spécialisation A) Notion La spécialisation est l’option qui consiste à maintenir l’entreprise dans

correspondent a de nouveaux objets de consomation, de nouvelles méthodes de production et de nouveaux marchés ou types d'organisation industrielle. C'est l'entrepreneur innovateur. Methode de prodction et construction : Imprimante 3D. Nouveau marché : Renault 80% du CA a l'étranger. Jean Baptiste Say, l'entrepreneur est un organisateur. L'entrepreneur est pricipalement responsable de l'organisation, de la coordination et de l'optimisation de la combinaison des facteurs de production ( Travail, Capital

RAPPORT D’ACTIVITE Au sein du service Ingénierie de la maintenance et performance des moyens RENAULT-Technocentre, Guyancourt. [pic] Elève : Mr GENEBRIER Arnaud Tuteur Pédagogique : Mr VERDIER Maître d’apprentissage : Mr CHAUMOND Chef de projet identification des pièces hors fabrication REMERCIEMENTS Mes quatre premiers mois passés au Technocentre ont été une formidable expérience professionnelle, mais surtout humaine, à laquelle toutes les personnes rencontrés ont

dans la continuité et s’intercale entre le manager de métiers et le manager de projets, avec qui il interagit pour définir les feuilles de route et inscrire les innovations dans les modèles génératifs de l’entreprise. Aujourd’hui, la relation stratégique entre les équipementiers et les constructeurs reste très importante mais se limite essentiellement à une relation de co-développement plutôt qu’à une réelle co-innovation. 1 « Business model » : modèle économique exposant le fonctionnement

L’ANALYSE STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES D’après Les stratégies des Ressources Humaines Bernard GAZIER Les indices et les analyses montrent que les ressources humaines (RH) recèlent un potentiel stratégique et relèvent de choix à long terme engageant l’avenir de l’entreprise. Pourtant l’intégration des RH dans les choix globaux de stratégie est souvent inexistante ou réduite à sa plus simple expression. Sur quelles bases la réflexion dans le domaine de stratégie des Ressources Humaines peut-elle