Outils De Pilotage Bancaire

« cash » à court terme… Parallèlement, les efforts consentis pour maîtriser ce risque ne sont clairement pas à la hauteur des enjeux induits : • la nécessité d’une gestion dynamique de l’encours client n’est pas suffisamment prise en compte… • les outils déployés et les règles de gestion s’appuient encore trop souvent sur des règles comptables… C) Une gestion dynamique et volontariste est indispensable Dans un premier temps, un « audit » de toute la chaîne administrative et commerciale, de la prise

d’applications obsolètes, d’unifier et fédérer les procédures au plan national. Dans d’autres cas, on trouve des enjeux de productivité, de connaissance des coûts, d’amélioration du service client, de maintenance des systèmes. Dans tel établissement bancaire, offrant des produits à base de crédit bail, le bénéfice principal attendu de la mise en place d’un ERPa trait à une productivité accrue du back office (comptabilité, gestion des échéances…) et à une maintenance des applications informatiques facilitée

Accompagnement pré et post création d’entreprises ; o Garantie de l’Etat (CCG) de 85 % du crédit bancaire déléguée aux banques ; o Avance sans intérêts représentant au maximum 10% de l’investissement et dans la limite de 15.000 DHS remboursables sur 6 ans dont 3 de Grâce ; o Avance sur l’avance de l’état à hauteur de 10.000 dhs ; o réexamen de la loi sur la SARL Termes de références 3 Octobre 2010 2.5 Pilotage et Organisation 2.6 Démarrage du programme Le programme Moukawalati constitue le premier

avec le client, c'est-à-dire atteindre un niveau d'excellence dans la compréhension des clients et la satisfaction de leurs besoins, se présente comme une voie sur le chemin de la différentiation compétitive. Chapitre : LA MISE EN ŒUVRE D'UN CRM BANCAIRE Le CRM n'est pas simplement une technologie. C'est avant tout une stratégie d'entreprise qui place le client au coeur d'un dispositif stratégique. Cette stratégie se formalise notamment avec la mise en oeuvre d'une solution capable de supporter

Chapitre I : Présentation du Groupe Banques Populaires………………………….....10Chapitre II: Présentation de La Banque Populaire El- Jadida-Safi…………………..15Partie II: L'analyse De La Rentabilité des Activités Bancaires ……............................25 Chapitre I : La Rentabilité Bancaire………………………………………………….26Chapitre II: Etude de La Rentabilité Client à La Banque Populaire………………....33Conclusion générale…………………………………………………………………..44 Bibliographie………………………………………………………………………….45 Annexe………………………………………………………………………………

L'objectif est d'optimiser les processus de valeur ajoutée en ayant recours aux solutions informatiques, de la gestion de la production assistée par ordinateur aux progiciels de gestion intégrés. Il faut synchroniser les rythmes de production des outils informatiques avec les demandes des consommateurs. Piloter la production en temps réel, standardiser les échanges, développer l'intranet et l'extranet, renforcer le CRM, préparer l'ère RFID, repenser le schéma logistique global, réduire les

................................................................................... 42 B- LA COMPRESSION DES FRAIS GENERAUX ...................................................... 43 TROISIEME CHAPITRE BMCE BANK LA GESTION PREVISIONNELLE ET LE PILOTAGE DU MARCHE DE LA PROMOTION IMMOBILIERE ............................................ 45 SECTION I : LES PREVISIONS .......................................................................................... 46 S/SECTION I : L’ETUDE DU MARCHE DE LA PROMOTION

publication Sylvie GRANDPIERRE Mars 2009 DIRIGER EN TEMPS DE CRISE 2008 a été marquée par l'explosion de la première crise mondiale, financière et économique. Début 2009 n'en est que la suite : faillites, fraudes, trésorerie réduite, covenants bancaires dépassés, crédit cher, marché boursier atone, incertitudes sur les prévisions financières et d'activité, chômage partiel, licenciements, réduction de coûts, restructurations, attentisme, moral bas... Dans le même temps, les Etats et chefs de gouvernement

des procédés à partir de la définition de normes et procédures de gestion, ont longtemps constitué les principaux mécanismes formels de coordination et de contrôle des organisations. C'est dans ce cadre qu'ont été élaborés les principaux concepts et outils classiques de contrôle de gestion dans des formes d'organisation mécanistes et divisionnaires. C‟est pour cela qu‟on parle d‟une nouvelle fonction contrôle de gestion sociale qui consiste à diagnostiquer et d‟analyser les ressources humaines en vue

L'objectif est d'optimiser les processus de valeur ajoutée en ayant recours aux solutions informatiques, de la gestion de la production assistée par ordinateur aux progiciels de gestion intégrés. Il faut synchroniser les rythmes de production des outils informatiques avec les demandes des consommateurs. Piloter la production en temps réel, standardiser les échanges, développer l'intranet et l'extranet, renforcer le CRM, préparer l'ère RFID, repenser le schéma logistique global, réduire les coûts