Outils De Pilotage De La Performance Bancaire

Services d’Appui aux Projets Janvier 2007 PLAN I- INTRODUCTION I.1- Contexte général I.1.1- Présentation du PAMAC I.1.2- Evolution et performances du PAMAC I.1- Justification de l’appui du Service d’Appui aux Projets II- GESTION ET COORDINATION DU PROLET II.1- Structures de coordination, de gestion et d’appui á la gestion du projet II.1.1- Comité de pilotage II.1.2- Unité de management du programme II.1.3- Comité de sélection des projets II.1.3.1- Organisation et fonctionnement II.1.3.2-

GENERALE………………………………………………....5 SECTION I : SECTEUR BANCAIRE MAROCAIN………………………………………………………6 1- Aperçu historique sur le secteur bancaire marocain…………………………………………6 2- Paysage bancaire marocain actuellement……………………………………………………7 3- Principales caractéristiques du secteur bancaire marocain…………………………………...8 SECTION II : PRESENTATION DE BMCE BANK……………………………………….…………10 1- Historique…………………………………………………………………………………10 2- Principaux indicateurs de performance ……………………………………………………11 3- Présentation de BMCE CAPITAL………………………………………………………

publication Sylvie GRANDPIERRE Mars 2009 DIRIGER EN TEMPS DE CRISE 2008 a été marquée par l'explosion de la première crise mondiale, financière et économique. Début 2009 n'en est que la suite : faillites, fraudes, trésorerie réduite, covenants bancaires dépassés, crédit cher, marché boursier atone, incertitudes sur les prévisions financières et d'activité, chômage partiel, licenciements, réduction de coûts, restructurations, attentisme, moral bas... Dans le même temps, les Etats et chefs de gouvernement

notion de contrôle de gestion. La gestion Définition : la gestion est l'ensemble des techniques d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION : A- Définition Le mot contrôle dans l’expression « contrôle de gestion » signifie maitrise et non pas inspection. Cette ambigüité résulte de la traduction littérale de l’expression

………………………………………………………………………………………………………………………………22 Chapitre I   : La gestion de la relation client, quelques développements conceptuels 22 Section 1 : Généralités sur la GRC 22 Section 2 : les fondements du CRM 24 Section 3  : La mise en œuvre d’un CRM au milieu bancaire 27 Chapitre II: la GRC au sein de la Banque : cas pratique La BPR Fès-Taza 29 Section 1: La Pratique de la GRC au sien de la BPR, Direction MDM et PP 29 Section 2 : enquête satisfaction GRC 32 Conclusion ………………………………………………………………………………………………………………………………………

MESURE DE LA PERFORMANCE GLOBALE DES AGENCES BANCAIRES : UNE APPLICATION DE LA MÉTHODE DEA HUBRECHT A., LEG-FARGO, Université de Bourgogne, MCF, E-mail : aude.hubrecht@u-bourgogne.fr1 GUERRA F., CREER, FUCaM, Professeur Ordinaire, E-mail : fabienne.guerra@fucam.ac.be Résumé : Dans le cadre de l’approche DEA nous mesurons la performance globale des agences bancaires et nous la décomposons en efficience technique et en efficience prix. Mots clés : DEA, mesure de la performance globale, agences

La performance de l’entreprise   Qu'est-ce que la performance ? D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d'une compétition. Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs

accord de Bâle PIERRE-YVES THORAVAL, ALAIN DUCHATEAU Secrétariat général de la Commission bancaire Direction de la Surveillance générale du système bancaire L’objet de cet article est d’exposer en quoi le projet de réforme du ratio international de solvabilité — dit « Bâle II » — est favorable à la stabilité financière. Le futur accord a été conçu pour contribuer à la prévention des faillites bancaires individuelles grâce à des normes de fonds propres plus flexibles et mieux proportionnées aux

Exécution budgétaire et comptable • Aide au pilotage et contrôle financier externe • Expertise financière et juridique Ministère de la Culture et de la Communication - 01/2012 181 Gestion budgétaire et financière RESPONSABLE BUDGÉTAIRE MINISTÉRIEL SUPRA-PROGRAMME Code : GBF01A Compétences Activités Intitulé RIME : Responsable budgétaire FPEGBF01 élaboration et suivi de la programmation budgétaire Il a pour rôle principal le pilotage et l’animation du processus d’élaboration

Rennes, n° 67, janvier. Ben Kanhla K. (1996), Cohérences et performances organisationnelles : propositions conceptuelles et discussions empiriques, Thèse de Doctorat, Université de Paris I Panthéon-Sorbonne. Benavent C. (2000), Contrôle des réseaux commerciaux et apprentissage organisationnel, Actes des 15ème journées nationales des IAE, septembre. Bergeron H. (1998), Les tableaux de bord pour rendre compte de la performance : typologie et déterminants, Actes du 19ème Congrès de l’AFC, mai