Paradoxe de Russell

bidirectionnelle avec les Internautes, pour aujourd’hui les laisser discuter entre eux en communauté en y prenant une place moins autoritaire et plus relationnelle. 3 L’ÉMERGENCE DE NOUVELLES VALEURS « Notre époque est marquée par plusieurs paradoxes. » (de Woot, 2004). – Jamais notre capacité à produire de la richesse et à la distribuer n’a été aussi grande, mais jamais les inégalités dans le monde n’ont été aussi fortes. L’extraordinaire dynamisme de l’économie de marché cohabite avec une

Strategic Management Journal, Vol.18, n° 5, pp. 407-423. Dutton J. & Duncan R. (1987), «The creation of momentum for change through the process of strategic issue diagnosis», Strategic management Journal, Vol.8, n° 3, pp. 279-295. Eby L.T., Adams D.M., Russell J.E. & Gaby S.H. (2000), «Perceptions of organizational readiness for change: Factors related to employees’reactions to the implementation of teambased selling», Human relations, Vol.53, n° 3, pp. 419-442. Eden C. & Huxham C. (1996), «Action Resarch

en croire Lennart Rohlin (1999), fondateur et président du MiL, les participants sont encouragés à «créer leurs propres perspectives et théories grâce à une réflexion que nous nous chargeons de faciliter». Le MiL, dit-il, aime travailler avec les «paradoxes du management» : entre l’action et la réflexion, l’ordre et le chaos, les facteurs hard des relations humaines et les dimensions soft des processus du business» (ii). Mais, et c’est peut-être un écho des sentiments que nourrissait Revans à l’égard

les murs de l'entreprise. Seuls les enfants en bas âge et les personnes âgées "doivent" faire la sieste. Même en Espagne, la sieste a perdu du terrain : depuis le 1er janvier 2006, la pause-déjeuner des fonctionnaires espagnols a été réduite ! Le paradoxe est que les données médicales, tendant à favoriser la pratique de la sieste, sont de plus en plus nombreuses. La réalisation d’une sieste de deux heures en milieu d’après-midi après une nuit de privation de sommeil améliore la somnolence objective

des ressources humaines ; méthodes de recherche en science humaines et sociales, éditions De Boeck Université Bruxelles 2005. ROUSSEL P.( 1996). Rémunération, motivation et satisfaction au travail. Economica, Collection Recherche enGestion, Paris, RUSSEL, K. (2001). Retaining High-Performance Employees during Organisational Change, Human Resources, New Zealand, April 2001. ZADEH LA (1965) Fuzzy Sets. Information and Control 8:338-353. Zimmermann HJ (1991) Fuzzy set theory and its applications. Second

négociation Confronté aux nombreux problèmes environnementaux, tout observateur attentif est partagé entre une vision pessimiste ou optimiste par rapport à l’avenir. Dans une optique stratégique de gestion de l’environnement, Mermet (1992) constate un paradoxe visà-vis des diverses positions possibles. D’une part, l’impression de gâchis peut être tellement considérable, la dégradation de l’environnement étant constante et infinie, que le seul constat possible est alors celui du «laisser-faire» et de la

bouleversements politiques de cette année, la région a d’ores et déjà profondément changé. La juxtaposition d’un régime autoritaire et de résultats en hausse en matière de développement frappait les esprits il n’y a pas si longtemps. Il semble que ce « paradoxe de la démocratie arabe » ait connu une fin abrupte en 2011, ouvrant la voie à une réalisation bien plus complète des libertés et capacités populaires dans la région. Source : RDH 2010 (PNUD-BRDH 2010 ; cf. liste complète des Rapports mondiaux

programmes de recherche ont apporté des résultats fructueux : renforcement substitutif et imitation (Bandura ; Bandura et Walters ; Walters et Parke) ; effet du renforcement sur le changement d'attitudes (Byrne ; Weiss ; Rawson et Pasamanick ; Rosnow ; Russel) ; rapports entre apprentissage du contenu et changement d'opinion (Watts et McGuire ; Insko ; Millman ; Anderson et Hubert) ; rapports entre rétention du contenu et persistance du changement (Watts et McGuire) ; types d'effet différé. 63. FEATHER

l’informatique OO. Rien d’autre, en effet, ne se passe dans cette informatique-là que des objets interagissant entre eux. Dans le monde, un objet esseulé n’est pas grand-chose, en OO également. C’est ensemble, mais aussi et paradoxalement chacun pour soi (ce paradoxe sera résolu plus tard), qu’ils commencent à nous être utiles. Tentons d’imaginer comment la première scène, décrivant l’effet du changement de couleur du feu sur le démarrage de la voiture, pourrait être reproduite informatiquement. Nous considérerons