Pestel Bricolage

Les clients d’Aldes : Comme vu précédemment, nous pouvons classer la clientèle d’Aldes en 3 catégories : Les Distributeurs : Généralistes ou spécialisés, distributeurs de chauffage, climatisation, de sanitaire, d’électricité, de matériaux, de bricolage… Les clients directs : Installateurs électrique, génie climatique, plomberie, chauffage, menuiserie, maintenance, entretien général… Autres clients : Constructeurs de maison, tôliers, quincailleries, particuliers… On voit très clairement que l’activité

met-elle en avant ses produits écologiques dans sa communication ? | Sommaire 1. Présentation de l’entreprise Osram 1. Présentation générale 2. Osram en quelques chiffres 3. L’analyse PESTEL 1. Au niveau économique 2. Au niveau social 3. Au niveau technologique 4. Au niveau écologique 5. Au niveau de la législation 2. Des produits respectueux de l’environnement 1

Etude de cas : IKEA Sommaire Introduction I. La segmentation stratégique A. Les domaines d’activité stratégique B. Les facteurs clés de succès II. Le diagnostic stratégique A. Le diagnostic externe 1. Le modèle PESTEL 2. Les 5 forces de Porter B. Le diagnostic interne 1. La chaîne de valeur 2. Les ressources et les compétences 3. La matrice de portefeuille (BCG) III. L’analyse SWOT A. Analyse interne B. Analyse externe Conclusion Bibliographie

G5_BAUGIER_GADI_GAUDRY_SAGETTE_ECLAIRAGE.docxBAUGIER Yann GADI Kahina GAUDRY Sarah SAGETTE Emma G5 DOSSIER D’ETUDE DU MARCHE DE L'ÉCLAIRAGE Magasins choisis: - BRICONAUTES BISCARROSSE - - LEROY MERLIN GRADIGNAN - - AUCHAN BORDEAUX LAC - - BRICO E.LECLERC - Étude de marché - le marché de l’éclairage : Dans cette étude, nous allons nous concentrer sur le marché de l’éclairage à destination des particuliers dans le monde, et plus précisément en France. Le marché de l’éclairage est en pleine transformation

 Manœuvres stratégiques La FNAC SOMMAIRE INTRODUCTION 1 I. DIAGNOSTIC EXTERNE 2 A. L’ANALYSE PESTEL 2 B. LES 5 (+1) FORCES DE PORTER 5 C. CARTE DES GROUPES STRATÉGIQUES 9 II. DIAGNOSTIC INTERNE 11 A. LES DOMAINES D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES 11 B. LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS 14 C. LA MATRICE MC KINSEY 15 D. LA CHAINE DE LA VALEUR 17 III. CHOIX STRATÉGIQUES 18 A. LA STRATÉGIE DU GROUPE PPR 18 B. LE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE DE LA FNAC 19 C. OBJECTIFS STRATÉGIQUES

étant chacun dans une position différente. Pour le DAS optique, récent et sur un marché en plein développement, la stratégie du groupe n’est pas de devenir leader dans l’immédiat (se limite à un objectif de 5% de part de marché d'ici à 2010). Le DAS bricolage est dans une situation assez similaire avec un marché en pleine croissance mais une part de marché faible. quatre DAS parmi les principaux qui peuvent être classé dans les vaches à lait. Ces DAS permettent de dégager des ressources pouvant être réinvesties

Positionnement de la marque (prisme d’identité) Fonctions de la marque (selon Kapferer) Comment Blédina est-elle entrée dans la cours des grands? Typologie de la marque Quel environnement pour la marque aux petits pots? p15 4 Analyse Pestel Analyse Porter Bilan de communication Blédina à ses débuts Blédina aujourd’hui p18 Sources p 24 5 Bledina h Com de marque Il était une fois Blédina 1 Historique Petit bébé un jour deviendra grand... iEn 1881

opportunité dans laquelle ils entendent bien se placer favorablement. II) La stratégie court et moyen terme : Avant de commencer le développement de la stratégie, ci-dessous une diagnostic de la situation de l’entreprise par le biais d’un diagramme PESTEL. 1) A court terme : Dans un premier temps, la stratégie à court-terme consiste à utiliser à 100% la capacité de notre centre d’usinage qui pèse lourd dans notre trésorerie et n’est exploité qu’à 60%. Pour cela nous allons chercher à devenir sous

explications nous émettrons des hypothèses. La deuxième partie de ce mémoire aura pour objectif final d’affirmer ou d’infirmer les hypothèses de recherche émises à travers six sous-parties. Ces sous-parties mettront en avant l’environnement à travers un PESTEL et une cartographie des acteurs. Nous verrons également les pratiques de distributeurs de différents secteurs pour promouvoir leurs MDD à travers un benchmarking en utilisant notamment nos entretiens qualitatifs. L’utilisation d’acteurs de secteurs

.......................................................... 5 C.Analyse SWOT ............................................................................................................................................................ 6 D.Analyse PESTEL ............................................................................................................ Error! Bookmark not defined. E.Etude des concurrents....................................................................................