Peugeot Et Internationalisation

complexification des stratégies de localisation des activités à haute valeur ajoutée. Deux phénomènes contradictoires influent simultanément sur les stratégies de localisation des activités stratégiques de l’entreprise : d’un côté l’indéniable internationalisation des centres de R&D notamment vers les pays émergents, et de l’autre la mise en place de stratégies résistant à ce phénomène. Ces stratégies, où les États jouent un rôle important, visent à polariser géographiquement certaines activités stratégiques

stratégie de développement marketing international vraiment générique: l’entreprise déploie des stratégies qui s’ajustent aux conditions de développement des marchés et aux impératifs d’efficacité internes de la firme à chaque stade de son internationalisation ». I. Phase : Les stratégies de pénétration initiale des marchés étrangers L’objectif prinicipale de cette première phase consitste à identifier les opportunités de développement hors du marché dosmestique. En même temps, cette phase initiale

coopération et de développement économiques IDI : Investissements Directs Internationaux GATT : General Agreement Of Trades and tariffs OMC : Organisation mondiale de commerce PNB : Produit national Brut MAT : Ministere Americain de travail PSA : Peugeot société anonyme RTT : Réduction du temps de travail ISF : Impôt de solidarité sur la fortune CAFTA : Central America Free Trade Agreement JV: Joint-venture BPO: Business Process Outsourcing ITO: IT offshoring KPO: knowledge processus offshoring

cumule les personnes en recherche d’emplois de tous types, les personnes ayant eu une activité réduite, et les personnes en stage ou formation, (dont 2,7 millions de personnes sans activité et en recherche d’emploi). Fusions et acquisitions, internationalisation et globalisation, délocalisations, externalisations, réseaux d’entreprises, reengineering, (…), les restructurations constituent un phénomène majeur de l’économie mondiale depuis une trentaine d’années. Confrontées à des mutations économiques

propriété Intellectuelle) 3.1. Structure économique A retenir Méthodologie : cette partie présente les différents indicateurs permettant d’analyser la structure du secteur et son évolution (nombre d’entreprises et effectifs, concentration, internationalisation, diversification, etc.).  La France, 6ème championnat européen de football La France est aujourd’hui classée en 6ème position du classement des championnats européens de l’UEFA en termes de résultats sportifs, au coude-à-coude avec le

culture d’entreprise. Danone : le personnel qui permet l’excellence opérationnelle et est au cœur du succès. Carrefour : les hommes qui apportent des réponses de professionnels. Bouygues : internationalisation, croissance, diversification. Danone : internationalisation, innovation. Carrefour : internationalisation. Tactique (mode de développement) Atouts Bouygues : forte culture d’entreprise. Danone : excellence opérationnelle. Carrefour : service du client. 14. La stratégie : objectifs

prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Se sont le rôle des disciplines de Taylor qui répercute son travail. Taylor, qui dit que le système doit s’étendre à l’administration. Taylor et l’ O.S.T.: publications et interprétations Internationalisation croissante des pratiques d’OST après 1918 Assimilation des différentes méthodes d’OST au ‘taylorisme’ ou au ‘système américain’ Décalages récurrents entre l’adoption du ‘modèle’ et la légitimation d’autres pratique Après la première guerre

entre gestion mobilière (86,2%) et gestion privée (13,8%). 1.3. L’actionnariat. Salariés Actionnariat Autocontrôle 8% 6% Aviva 4% 3% 3% 2% 2% Groupama Meiji Life Insurance Company Caisse des Dépôts et Consignations Peugeot 72% Autres Une grande partie du capital est autocontrôlé. En effet on peut voir qu’il y a 6% d’autocontrôle direct et 8% détenu par les salariés (plutôt fidèle au groupe). On peut également remarquer la grande part du flottant dans le capital

d'actifs (8 %) : 268,8 MdsEUR d'actifs gérés répartis entre gestion mobilière (86,2%) et gestion privée (13,8%). 1.3. L’actionnariat. Actionnariat 8% 6% 4% 3% 3% 2% 2% Aviva Groupama Meiji Life Insurance Company Caisse des Dépôts et Consignations Peugeot Autres Salariés Autocontrôle 72% Une grande partie du capital est autocontrôlé. En effet on peut voir qu’il y a 6% d’autocontrôle direct et 8% détenu par les salariés (plutôt fidèle au groupe). On peut également remarquer la grande part du flottant

flottant dans le capital du groupe. Nous en verrons les conséquences dans la partie analyse boursière. Actionnariat 8% 6% 3% 2% 2% 72% 3% 4% Salariés Autocontrôle Aviva Groupama Meiji Life Insurance Company Caisse des Dépôts et Consignations Peugeot Autres Christophe Heuzet - Julie Barciet DESS Ingénierie Financière 2003 / 2004 Mémoire d’entreprise 8 1.4. L'évolution récente : 1991-2001 Pour resituer le contexte des dernières années de la vie du groupe, nous allons présenter un rapide