Pilotage De La Performance Commerciale

hommes de vente constituent une ressource humaine très importante pour le devenir de l'entreprise. Leur tâche essentielle est de représenter le producteur, améliorer son image de marque auprès du public et vendre ses produits. D'où, la nécessité d'un pilotage efficace des potentialités de ces vendeurs. Le management de la force de vente procède de la manière suivante: • L'entreprise doit d'abord fixer les objectifs assignés aux vendeurs; • Ensuite, déterminer sa taille optimale en fonction des

essentielles sur le tableau de bord Dans le cadre du management de l’entreprise et de sa performance, les outils comptables et budgétaires laissent apparaître des insuffisances dues à la fois aux conditions concrètes de leur mise en œuvre, mais aussi aux limites inhérentes à ces outils : informations uniquement financières, top agrégées, souvent tardives et ne donnant pas une vision des facteurs clés pour le pilotage de l’activité. Afin d’y remédier, on a observé é la mise en place dans certaines entreprises

turbulents, les consommateurs volatiles, les innovations permanentes, et les évolutions réglementaires et technologiques constantes. De plus, il est impossible d’optimiser l’organisation de l’entreprise si chacun de ses services (administratif, commercial, appro…) réalise de manière cloisonnée, c'est-à-dire sans prendre en compte que son activité transforme l’information disposée par les autres services de l’entreprise à son sujet (achats de marchandises, pertes, etc), les opération de gestion des

... 48 VIII. LES ETATS CIMA : OUTILS DE PILOTAGE ET DE CONTROLE ................... 50 IX. LES NOUVEAUX OUTILS DE PILOTAGE DU CONTROLE DE GESTION ..... 53 I. LES LIMITES DES OUTILS TRADITIONNELS DU CONTROLE ..................... 53 II. UN NOUVEL OUTIL DE PILOTAGE : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF OU BALANCED SCORECARD....................................................................................... 55 III. LES QUATRES DOMAINES DE LA PERFORMANCE................................... 55 Ouagadougou

... 48 VIII. LES ETATS CIMA : OUTILS DE PILOTAGE ET DE CONTROLE ................... 50 IX. LES NOUVEAUX OUTILS DE PILOTAGE DU CONTROLE DE GESTION ..... 53 I. LES LIMITES DES OUTILS TRADITIONNELS DU CONTROLE ..................... 53 II. UN NOUVEL OUTIL DE PILOTAGE : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF OU BALANCED SCORECARD....................................................................................... 55 III. LES QUATRES DOMAINES DE LA PERFORMANCE................................... 55 Ouagadougou

... 48 VIII. LES ETATS CIMA : OUTILS DE PILOTAGE ET DE CONTROLE ................... 50 IX. LES NOUVEAUX OUTILS DE PILOTAGE DU CONTROLE DE GESTION ..... 53 I. LES LIMITES DES OUTILS TRADITIONNELS DU CONTROLE ..................... 53 II. UN NOUVEL OUTIL DE PILOTAGE : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF OU BALANCED SCORECARD....................................................................................... 55 III. LES QUATRES DOMAINES DE LA PERFORMANCE................................... 55 Ouagadougou

l’interférence entre le stratégique et l’opérationnelle ainsi qu’elle oriente et fiabilise le système d’information de la banque. Vu le caractère incertain de l’activité de la banque, le contrôle de gestion est conçu en étant qu’une fonction d’aide au pilotage et par conséquent d’aide à la prise de décision, elle met en place un dispositif de mesure de la rentabilité de la banque afin de pouvoir l’évaluer d’une façon régulière. La détermination de la rentabilité bancaire ne s’arrête pas sur la rentabilité

en 2005. Leurs caractéristiques sont décrites dans le tableau 1. 1ère étude 2001 94 Systèmes d’Information 2ème étude 2005 347 Ressources Humaines, Systèmes d’Information, Comptabilité-Finance, Logistique, Télécoms Spécificités, Parties prenantes Pilotage et mise en oeuvre Questionnaires et entretiens SPSS.11 Monde (4 continents) Période d’étude Nombre d’opérations prises en compte Activités et fonctions externalisées Focalisation de l’étude Méthode d’investigation Méthode d’analyse des données

plusieurs difficultés dans leur application sur le terrain. Les débats autour du concept de transversalité dénoncent l’absence de logiques formelles et de structuration. Aussi, l’expérimentation d’une gestion par les processus pose le défi de son pilotage, notamment en ce qu’elle présage dans l’appréhension des comportements humains. Pour autant, les succès enregistrés dans le domaine industriel démontrent une réelle faisabilité de ces approches. Faut-il en conclure que le critère discriminant de

titulaire du BTS N.R.C est un vendeur-manageur commercial qui gère la relation client dans sa globalité, de la prospection jusqu’à la fidélisation, et contribue ainsi à la croissance profitable du chiffre d’affaires. Il inscrit son activité dans une logique de réseau en privilégiant le travail coopératif. La maitrise des technologies de l’information et de la communication spécifiques à son métier conditionne sa performance et sa productivité commerciale.  |FONCTION 1 : VENTE ET GESTION DE LA