Pilotage De La Performance Commerciale

de Gestion……………..P28 1-3 l’approche en termes de centre de responsabilité……………………....P30 Section 2 : le contrôle de gestion au sein du CPM……………………...P35 1.1- La mission du contrôleur de gestion…………………………………..P35 Chapitre 3  : le pilotage de performances du CPM……………………P38 Section 1 : Processus de planification moyen terme au sein du CPM I- Processus de planification stratégique ………………………………P39 II- Processus de planification opérationnelle ………………………...P41 III- Processus d’évaluation

Matinée Débat DFCG De la construction budgétaire au pilotage de la performance Ouverture Pierre GIRARD DFCG Une enquête sur les enjeux des directions financières à l’horizon 2005 a mis en avant leurs principales préoccupations : amélioration de la performance, contribution au pilotage de l’entreprise, optimisation et organisation des processus. Concernant la contribution au pilotage de l’entreprise, les deux axes importants sont la communication financière et l’exercice budgétaire. Aujourd'hui

dollars. Thème : Evolution et performance PROBLEMATIQUE : Qu’est-ce qu’une organisation performante ? Qu'est-ce qu'une organisation performante ? L'analyse de la performance de l'organisation doit être envisagée dans ses diverses composantes, c'est-à-dire en établissant un lien entre les résultats obtenus et les aspirations des différents acteurs. Il s'agit d'envisager comment ces aspirations sont traduites en termes d'indicateurs et comment la performance de l'organisation se situe par rapport

réglementation des banques ( accord BALLE II ) n'a fait que renforcer l'évolution qui a connue le secteur et obliger les banques à respecter des normes et des dispositifs de gestion qui sont entrés en vigueur dés 2007 . ces normes sont des indicateurs de performances utilisés sous forme de ratios destinées à sécuriser l'ensemble du système bancaire à savoir : - le ratio de liquidités : - le ratio de solvabilité : - le coefficient de division des risques : - le coefficient de fonds propres et de ressources permanentes

réglementation des banques ( accord BALLE II ) n'a fait que renforcer l'évolution qui a connue le secteur et obliger les banques à respecter des normes et des dispositifs de gestion qui sont entrés en vigueur dés 2007 . ces normes sont des indicateurs de performances utilisés sous forme de ratios destinées à sécuriser l'ensemble du système bancaire à savoir : - le ratio de liquidités : - le ratio de solvabilité : - le coefficient de division des risques : - le coefficient de fonds propres et de ressources permanentes

l’efficacité 1.2. Négociation - vente • Préparation de la négociation par la collecte et l’analyse d’informations • Choix et mise en œuvre d’une démarche de négociation et d’un plan de vente individualisé • Élaboration, avec le client, d’une solution commerciale • Négociation de l’accord, mise en place de la solution • Évaluation de l’efficacité de la négociation à court et moyen terme • Suivi des affaires 1.3. Création durable de valeur dans la relation client • Analyse et évaluation des clientèles

CONCEPTION D’UN OUTIL DE MESURE DE LA PERFORMANCE : DIVERGENCES ENTRE CONTROLEURS DE GESTION ET MANAGERS. CAS D’UN GROUPE INDUSTRIEL FRANÇAIS Walid CHEFFI ATER - CEDAG Faculté de Droit (Doctorant Crefige-Dauphine) Université Paris Descartes 10, avenue Pierre Larousse - 92240 Malakoff walid.cheffi@univ-paris5.fr Adel BELDI Docteur, Enseignant-chercheur ESC Chambery Savoie Technolac, 12 avenue Lac d’Annecy 73381 Le Bourget du Lac Cedex, France a_beldi@esc-chambery.fr Résumé Le tableau de bord est

du réseau commercial représente une source d'apprentissage pour l’organisation par l'identification de performances insuffisantes ou de comportements inadéquats. I- Le département commercial Il est chargé du développement et de la commercialisation des biens de la société. Ses tâches concernent essentiellement : - Le traitement et le suivi des commandes clients ; - La commercialisation des produits de la société ; Ce département est dirigé par : - un chef des ventes ; - commerciaux ; - assistants

un point de vue stratégique, managérial et opérationnel, que nous considèrerons afin de mettre en avant les aspects les plus sensibles de la stratégie. Mots clés : Stratégie, Plan stratégique, Structure organisationnelle, Performance, Pilotage, Processus, Schéma de pilotage, Objectifs qualitatifs, Objectifs quantitatifs. La stratégie d’entreprise 3 année 2008-2009 Abstract « The major matter of a corporate is not to conceive the strategy, but to spread and make it visible. » [Henry

      Une  mesure  de  la  performance   NGO  Thi  Manh  Linh               M 2   C C A   –   I A E   N I C E   Introduction:     Au   fil   des   années,   la   question   de   la   performance   des   entreprises,   et   donc   de   sa   mesure,   est  devenue  un  thème  très  récurrent.  Il  est  vrai  que  dans