Plan De Memoire Recrutement

– LEADER 2 Familiarisation avec le Musée, son personnel, ses structures et ses pratiques au cours de ses premières semaines à titre de directeur général du Musée. Rôle informationnel –OBSERVATEUR 3 Préparation d’un plan triennal pour la gestion du musée et présentation de ce plan au conseil d’administration Rôle décisionnel – ENTREPRENEUR et Rôle associé aux relations interpersonnelles – AGENT DE LIAISON 4 Renouvellement de l’équipe de direction et restructuration de l’organisation Rôle décisionnel

formation des salariés s’est fait sentir. Ajouter a ceci, la naissance du syndicalisme au début du XXème siècle, les postes de secrétaire sociaux ont laissé place aux services du personnel dont les activités se limitaient aux tâches techniques comme le recrutement, la rémunération, les règlement etc. ..En effet ce service avait pour tâches d’entretenir des relations avec les syndicats, administrer les droits des salariés, régler les problèmes d’évaluation, de rémunération etc. L’homme se trouve réduit

18 IV – Présentation et construction de la problématique. ........................................................ 20 1) Le choix stratégique.................................................................................................. 21 2) Le plan d’implantation. .............................................................................................. 23 3) L’optimisation des ressources. .................................................................................. 25 4) Les changements

enfants indisciplinés, « moralement dépravés ». • Des enfants intellectuellement « anormaux » qui présentent une incapacité particulière (exemple dans le domaine de l’acquisition de la lecture); • Des enfants globalement démunis à divers degrés sur le plan de l’intelligence. • Les théories de FREUD commencent à être connues. LE XX ème siècle va devenir le siècle de l’enfant. On distingue plusieurs périodes: La première décennie • Durant cette période on va réfléchir sur les problèmes que pose

L’externalisation de la gestion de la formation (Note problématique mémoire MASTER II) Mais quelles sont les raisons qui poussent les entreprises à externaliser certaines fonctions RH comme la formation ? Dans un peu moins de la moitié des cas, il semble que cela soit, le besoin de création de valeur ou encore l’optimisation des coûts. Pourtant selon l’enquête réalisée par Demos*, à peine 40 % des entreprises françaises juge que l’externalisation est créatrice de valeur quand plus de 70 % des

qui ont été performantes l’ont toujours pratiqué, même sans le savoir. Simplement, cela a été conceptualisé et formalisé beaucoup plus précisément, en raison de la nécessité d’une réponse de plus en plus fine aux évolutions du marché. • 4 Plan 1. Gestion prévisionnelle des emplois et stratégie d’entreprise. 11. GPEC et réponse aux évolutions du marché. 12. Cadre législatif de la GPEC. 13. Contraintes managériales et difficultés. 14. Comment répondre aux aspirations individuelles et collectives

LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT Sommaire Introduction Chapitre 1 : Le contexte de la gestion des ressources humaines 1- L’évolution de la fonction GRH. 1-1- Approche historique

LE DOUBLE MYTHE HAUSSMANN Le nom de Haussmann désigne les transformations dont a bénéficié, ou qu’a subies, selon les points de vue, Paris durant le Second Empire, c’est-à-dire ce qu’il appelle lui-même, dans ses Mémoires (1890-1893), les « Grands Travaux de Paris » : nouvelle voirie, monuments municipaux, jardins et squares, réseaux d’eau potable et d’égouts. La personnalisation s’est effectuée déjà durant son règne de préfet de la Seine (1853-1869). Parues en 1868, deux publications l’attestent :

touchés de la même façon : Ce tableau nous permet d’identifier les métiers qui vont connaître les plus grandes tensions. A court terme : il y aura des difficultés vis-à-vis du délai de recrutement et d’une offre qui sera supérieure à la demande. A long terme : Malgré le nombre élevé de postes à pourvoir, il n’y aura pas nécessairement une diminution du chômage de la même ampleur. En effet, un chômeur ne trouvera pas forcément un emploi

appliquait seulement les consignes. Avec cette stratégie on leur demanda de s’investir, d’être participatif mais aussi d’avoir de plus grandes compétence. Pour le département des ressources humaines on effectua donc un virage a 90°. En effet le recrutement était d’autant plus sélectif même pour les postes où les compétences minimum requises étaient minimes. Finalement, cette gestion par les compétences aura le mérite de répondre à la fois à une demande économique et aux attentes sociales des salariés