Planification Formelle Souplesse

GESTION DE PROJET SECTION 3 – PROCESSUS DE PLANIFICATION Section 3 : Planification du projet Table des matières Présentation.............................................................................................................................1 Vue d’ensemble....................................................................................................................................................... 1 Processus de planification et plan de projet...........................

Encadrement et leadership - Organisation et coordination du travail, Supervision et développement des individus, Animation et conduite des équipes, - … G E ST I O N D ES R ES SO U R C ES H U MAI N E S Recrutement et sélection, Allocation et planification, Classification et rémunération, Développement et formation, Evaluation des performances, Dialogue social, communication. C O MP O R T EM E N T S M AN I F ES T E S ET T A CI T E S , I N DI V I D UE L S ET CO LL E CT I F S 1.4 P RINCIPES

élément du système de management de la qualité a été audité dans les meilleures conditions. La nature et l’importance de l’activité à auditer ainsi que les résultats des audits précédents, de l’activité, sont prises en considération lors de la planification. Le Responsable Management de la Qualité doit maintenir le planning d’audit à jour et s’assurer que chaque responsable de fonction et chaque auditeur interne dispose de la version en vigueur. Il est important de prendre en compte, les modifications

être moins maniables, donc révisés de manière plus espacée qu’ils ne le sont dans le cadre des budgets par centre de responsabilités ». Effectivement, si les budgets sont construits au moyen d’outils qui ne sont pas développés pour faire de la planification, un tableur le plus souvent, la lourdeur de l’approche transversale induira des rigidités. Toutefois, nous verrons que de nombreux éditeurs développent aujourd’hui des outils spécifiques. Il serait alors possible de formuler une proposition complémentaire

de Communication et de Marketing Fondamentaux du Management Mhamed LAKEHAL - 2010 © M PREURE/ IICOM 2010 Plan 1. 2. L’évolution historique du management Économie d’entreprise et management A. B. L’entreprise dans son environnement Planification d’entreprise Henry Mintzberg Peter Drucker 3. Les théoriciens actuels du management A. B. C. Michaël Porter et l’analyse structurelle des secteurs D. Gary Hamel et l’école des Ressources E. T. Peters et R. Waterman et le culte de l’Excellence

OBJECTIFS 2. LES ÉDUCATEURS 3. LES ENFANTS 4. LA COMMUNAUTÉ BIEN-ÊTRE PHYSIQUE 1. BIEN-ÊTRE PHYSIQUE 2. CONFORT THERMIQUE 3. CONFORT ACOUSTIQUE 4. CONFORT VISUEL ACTIVITÉS ET SERVICES PROPOSÉS 1. ACTIVITÉS ET SERVICES - quelques exemples CONCEPTION ET PLANIFICATION 1. ORGANISATION DU CENTRE 2. ENTRETIEN DU CENTRE 3. ACTIVITÉS SOCIOCULTURELLES ET DE LOISIRS 4. ACTIVITÉS PÉDAGOGIQUES 5. SOINS SPÉCIAUX 6. FORMATION PROFESSIONNELLE 7. HÉBERGEMENT QUELQUES EXEMPLES DE RELATIONS FONCTIONNELLES 1. CENTRE A VOCATION

REMERCIEMENTS 3 SYNTHÈSE 4 DESCRIPTION GÉNÉRALE DU PROJET 5 RÉSULTATS ATTENDUS 6 PRÉSENTATION DE L’ÉQUIPE 8 PLANIFICATION STRATÉGIQUE 10 ÉTUDE DE FAISABILITE FINANCIERE 15 ÉTUDE DE FAISABILITÉ ORGANISATIONNELLE 19 LOCALISATION DES NŒUDS 21 Activités de l’équipe d’intervention : 28 Les données pertinentes : 31 PLANIFICATION ORGANISATIONNELLE 33 FIGURES / TABLEAUX 34 Projet d’équipe 41 Membres de l’équipe 42 Table des Matières 46

au couplage des moteurs 86 96 100 Le moteur de Communication 104 Le moteur de Solution 115 Le moteur de Pilotage 132 Phasage du projet Agile Environnement de collaboration avancée Expression des exigences 133 134 136 Estimation Agile Planification Agile Reporting Agile Radiateur d’informations Communication externe de l’équipe projet 137 143 145 148 149 Jean-Pierre Vickoff Entreprise-Agile.com 5 Méthode Agile - Guide de mise en œuvre Le moteur de Réalisation 152 Comparatif charges

De plus, le problème de la transmission patrimoniale de l’entreprise familiale réside dans le choix de la forme juridique de l’entreprise. Cette dernière doit autoriser le partage et les arrangements entre successeurs tout en garantissant la souplesse dans la gestion et la continuité de l’activité. 1. La succession de l’entreprise familiale : l’approche théorique La recherche sur le thème de l’entreprise familiale s’est développée depuis le début des années quatre-vingt. Cependant, comme

n’existe pas de liens de dépendance institutionnelle réciproque entre la branche législative et la branche exécutive, au sens ou le pouvoir exécutif ne peut dissoudre l’instance législative et vice versa (sauf impeachment). Ccl : différences formelles = différences de cultures. Les citoyens des différentes sociétés ne partagent pas les mêmes valeurs fondamentales. Commun = éthique sociale. 4.4.2 Les régimes autoritaires Pascal Delwitt (2001) * Il n’y a pas d’élections « réelles » de