Planification Formelle Souplesse

limites de la planification du changement organisationnel. 3.1 - Synthèse comparative des démarches retenues : 3.2 - Portée et limites de ces méthodes : Bibliographie Conclusion ANNEXE Page 3 sur 37 Peut-on planifier le changement organisationnel ? Introduction : Origine d’un changement organisationnel Pour aborder la planification d’un changement, il nous paraît important de préciser ce qui induit le changement, ce qui le provoque. Différentes méthodologies de planification ont été

système de management environnemental. Le respect de ces exigences doit permettre de démontrer l’existence et l’efficacité de ce système. Descripteurs Thésaurus International Technique : protection de l’environnement, organisation, gestion, planification, mise en œuvre, audit de qualité, contrôle de conformité, exigence, utilisation. Modifications Corrections Par rapport au document remplacé, révision de la norme. Éditée et diffusée par l’Association Française de Normalisation (AFNOR)

très variées. Il existe différentes classifications. 4.1 – Classification par niveau (ou catégorie) (Igor Ansoff) Elle tient compte de critères que sont l’objet et l’échéance de la décision. On distingue:  Décisions stratégiques (de planification) : relatives à la stratégie de l'entreprise à long terme et moyen terme, synthétiques et prises par le sommet de la hiérarchie en fonction des objectifs globaux (généraux) de l'entreprise. Exemples : choix des couples Produits-marchés.  Décisions

....................4 La phase exploratoire .......................................................................................................4 La transformation d'une « question de départ » en une « question de recherche » .........5 La planification d’ensemble ..............................................................................................6 L’exécution de la recherche ............................................................................................12 Ecrire la première

..95 Le budget du Ministère de la Santé Publique ...................................................96 L’expérience de la budgétisation par objectifs ............................................................. 99 i. ii. iv. c. La planification dans le domaine de la santé.....................................................99 Expérience de budgétisation par objectifs.......................................................100 L’organisation ...........................................

fixe la limite inférieure à la norme que les ouvriers ne doivent pas dépasser sous peine d’être renvoyés. 2. points forts et limites de l’organisation du travail a. avantages • une des premières divisions formelles entre les travailleurs et les dirigeants • contribution aux méthodes de production efficaces, menant à une hausse globale important du niveau de vie • se concentre sur la tache et le niveau individuel de l’ouvrier

de partager sa vision du même objectif. Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective par différentes façons que nous verrons dans les prochaines sections. Elle se traduit par une élection formelle ou informelle, explicite ou implicite, au cours de laquelle la majorité des membres du groupe reconnaît un des leurs comme le leader légitime et lui délègue son pouvoir de décision (leur liberté de décider). L'influence peut être positive, mais

stratégique (Michel Crozier) et le structuro fonctionnalisme (Robert Merton) met en avant les dysfonctionnements de la bureaucratie. Enfin dans les années 1980 les administrations commencent leurs réformes de modernisation qui les conduits vers plus de souplesse et une ouverture aux préoccupations du public. Le phénomène bureaucratique est-il toujours d’actualité dans ce contexte de remise en question de l’existence même de ce phénomène et des réformes mises en place ? Dans une première partie nous

qui touchent autant les pays les plus avancés que les pays en développement. Au cours des récentes années, la contractualisation est apparue comme un des outils du NMP au service de ces réformes. En effet, elle permet à l'hôpital de donner un cadre formel aux relations qu’il développe avec ses interlocuteurs. Mais, cet outil présente des facettes diverses selon les contextes dans lesquels il s'applique et selon les objectifs qu'on lui assigne. Afin d’articuler clairement chacun des arrangements contractuels

souvent simplifiée des organes et des liaisons. Dans sa forme classique, il a tendance à privilégier les liaisons hiérarchiques entre individus et/ou services au sein de l’entreprise. Pour cette raison, mais aussi parce qu’il ne donne qu’un schéma formel et statique de la structure, l’organigramme n’est qu’un reflet partiel de l’organisation. Pour la décrire plus finement, il est préférable de la caractériser à partir de ses dimensions de base : ses modes de spécialisation et de coordination et