Planification Formelle Souplesse

....................................................................................... 16 Partie 2. La structure organisationnelle et ses effets sur la décision............................................... 25 Les contraintes de l’organisation formelle ............................................................................................ 25 La décision contingente ......................................................................................................................... 27 Coalitions

(SAS) Ce type de structure se caractérisant par une très grande liberté contractuelle et la prédominance de l’intuitus personae par rapport à la SA a été crée dans le but de faciliter la coopération entre les entreprises grâce notamment à sa souplesse de fonctionnement. Une société par actions simplifiée peut être instituée par une ou plusieurs personnes qui ne supportent les pertes qu'à concurrence de leur apport. Lorsque cette société ne comporte qu'une seule personne, celle-ci est dénommée

personnelles………………………………………………………………………………………………15 A/ Vitalité/ résistance au stress………………………………………………………………………………………15 B/ Ethique et valeurs……………………………………………………………………………………………………………16 C/ Personnalité……………………………………………………………………………………………………………………….16 D/ Souplesse de comportement…………………………………………………………………………………………17 E/ Confiance en soi……………………………………………………………………………………………………………….17 II- Les styles de leadership…………………………………………………………………18 II-1 LES APPROCHES AXEES SUR LES ATTRIBUTS DU LEADER II-1-1 L’approche

directs (Hormansdörfer, 2009). Dans le cas des États fragiles et pour pouvoir s’attaquer aux problèmes posés par le changement climatique et répondre à la nécessité de réduire les risques de catastrophe, il est encore plus important de faire preuve de souplesse dans la conception des outils de protection sociale, qui peuvent par exemple prendre la forme d’une assurance contre les intempéries, de transferts quasi monétaires (ex., chèques et bons d’alimentation) et de transferts d’actifs (Davies, Oswald and

stratégies centrées sur le client et un management serré de la politique de prix. La logique mondiale de concurrence nécessite une coordination renforcée de la politique concurrentielle, ce qui a généralement des répercussions marquées sur la planification stratégique. Les entreprises évoluant dans une logique mondiale industrielle forte pourront avoir intérêt à opter pour une stratégie mondiale par secteur d'activité afin de capitaliser sur leur savoir-faire. Dans le contexte d'une forte logique

réparties sur une échelle convenue (comprenant généralement entre 8 et 10 niveaux). En indiquant clairement ce que l’apprenant doit savoir ou être capable de faire, que l’apprentissage ait eu lieu en salle de classe, en cours d’emploi ou de manière moins formelle, les cadres nationaux de qualifications permettent de relier les qualifications entre elles et de les classer à différents niveaux. Voir R. Tuck: An introductory guide to national qualifications frameworks: Conceptual and practical issues for policy

partir de l'examen d'un certain nombre de variables qui en caractérisent le fonctionnement: division et coordination du travail entre opérateurs, départementalisation, mécanismes de liaison entre unités, systèmes d'autorité et flux de communication formelle, systèmes de pouvoir et flux de communication informelle, processus de prise de décision et de définition des objectifs, type d'environnement, etc. Son ambition est à la fois descriptive (repérage de différentes formes organisationnelles sur base

« interne » et « externe » de l’entreprise, dans ses aspects autant formels qu’informels : - Communication interne : Formelle : -réunion et compte rendu de réunion, -discussions portant sur l’activité et l’organisation de l’entreprise, -documents de gestion circulant entre les salariés, Informelle : -discussions interpersonnelles, -rituels prenant place au sein de l’entreprise, - Communication externe : Formelle : -pochette de présentation et documents écrits à destination

de plus en plus qualifiée pour un travail d’atelier => surqualification ! * Poids excessif de la hiérarchie et complexité des organisations a entrainé de véritables lourdeurs car la centralisation des décisions ralentit le processus => souplesse des PME, réactivité de petites entités autonomes. * Les entreprises japonaises ont apporté des éléments de réponse=> qualité à des coûts compétitifs. Avant il n’était pas imaginable qu’en imitant ils seraient meilleurs que les originaux 

de l'opportunité (émergence de l'idée), l'élaboration conceptuelle et technique du produit, le test auprès des clients potentiels, puis l'introduction sur le marché (Urban et Hauser, 1994). D’une manière similaire, Crawford, 1994 distingue la planification stratégique, la génération du concept, l'évaluation pré technique et le développement technique, puis la commercialisation. Le processus a également été décomposé en cinq phases : une phase préalable de réflexion stratégique, une phase de développement