Planification Formelle Souplesse

Communication pour le Développement Social/ et changement de comportement (IEC/CCC) Introduction En 1997, les Nations Unies ont adopté une définition formelle de la communication pour le développement qui apparaît à l’article 6 de la Résolution 51/172 de l’Assemblée générale où celle-ci insiste sur la nécessité de soutenir : « Les systèmes de communication réciproque, qui facilitent le dialogue et permettent aux communautés de prendre la parole, d’exprimer leurs aspirations et leurs préoccupations

publications ont été réalisées et de nombreux projets développés avec, comme fil conducteur de la stratégie, l’implication des acteurs issus de la société civile. L’ouvrage part du fait constaté que l’écoute et la proximité avec le terrain, la souplesse et l’adaptation des procédures, l’intégration des rythmes locaux et du temps long, la mesure des différentes échelles et la prise en compte des références culturelles et des valeurs sont plus à même de générer et d’accompagner des dynamiques économiques

juridiques – autorité de la décision administrative, responsabilité, contrats – demeurent jurisprudentielles. Certains voient, dans ce caractère, l’une des vertus majeures du droit administratif – souplesse, possibilité d’adaptation sans rupture au mouvement du temps. D’autres dénoncent, dans cette souplesse même, et dans les difficultés qu’offre toujours la connaissance d’une règle qu’il faut dégager de la masse des arrêts, un risque pour la sécurité juridique des administrés. Son esprit Il découle

de l'Administration : on parle de rouages qui doivent être bien huilés, de circuits, de contrôle ou encore de tableaux de bord. Ces mots renvoient à une métaphore «machinique» : l'organisation est une machine, c'est-à-dire un ensemble d'éléments formels agencés les uns par rapport aux autres et à partir desquels découle une efficacité plus ou moins grande de l'organisation et où chacun doit y être à sa place. Il ne doit pas y avoir de perte d'énergie ni de pannes. Tout doit être prévisible. On voit

années 80 par les chercheurs Benjamin Trego et John Zimmermann qui firent prospérer plus tard leur cabinet de conseil en entreprises grâce à cette approche. Drive-Management a adapté le concept de Trego et Zimmermann car, autant dans sa définition formelle que dans son champ d'application, il nous semblait mal adapté à la réalité européenne des entreprises de taille moyenne. Nous allons dans les lignes qui suivent, donner une explication sur la portée de ce concept, mais également donner des exemples

et des usagers. Cette proximité conduit à une baisse des coûts de transaction et d’information entre les décideurs politiques et les bénéficiaires locaux, ce qui permet d’aboutir à une meilleure planification et exécution des dépenses publiques. Or, aujourd’hui, l’essentiel de la planification et la réalisation des travaux publics à Madagascar continue d’être sous la responsabilité d’un fonctionnaire de l’administration centrale, ce qui traduit un souci de cohérence et une capacité technique

tenant compte de l'individuel, passer au collectif. Cette approche par les attitudes se double d'une approche sur les structures dans le sens ou le développement de ces comportements au sein d'une équipe s'appuie sur la mise en place de structures formelles de communication et de travail le favorisant. 2.2- La délégation de pouvoir La délégation de pouvoirs désigne dans les organisations (entreprises ou administrations), le processus par lequel un responsable délègue des tâches à un subordonné. Il

LA FONCTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PLANIFICATION ET FIXATION DES OBJECTIFS 111 115 117 B. A. B. PROCESSUS DE PLANIFICATION ET REVUE DU SMQ PROCESSUS DE SURVEILLANCE, MESURE ET ANALYSE DES DONNEES SYSTEMES D’EVALUATION ET DE MOTIVATION 117 120 123 C. A. B. SYSTEME D’EVALUATION SYSTEME DE MOTIVATION ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE 123 127 130 D. A. B. C. D. LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES PLANIFICATION ET FIXATION DES OBJECTIFS LE SYSTEME D’EVALUATION

temples d’Angkor-Vat ou de l’Orissa seraient des massifs de statues, proliférant comme des plantes tropicales. Read épouse même la conception de Worringer, pour qui la cathédrale gothique, en plein Moyen Age, aurait encore nourri cette confusion formelle entre le monument sculpté et le monument bâti. Et Le Corbusier, après tant d’autres, tient le Parthénon pour une sculpture amplifiée. Ces vues ne manquent pas de tout fondement. Fait d’une matière pesante, tangible, à trois dimensions réelles, l’édifice

changement, a pendant plus d’un demi-siècle éludé la question essentielle En quoi consiste le travail des managers ? Si l’on ne sait pas répondre à cette question, comment enseigner le management? Comment concevoir des systèmes d’information ou de planification pour les managers ? Comment prétendre même améliorer les pratiques managériales? En quoi consiste le travail d’un manager? Même lui ne le sait pas toujours. Notre ignorance quant à la nature du travail du manager se révèle diversement : des dirigeants