Point Faible Cycle Achat Fournisseur

d’actifs Durée de stockage Durée crédit clients Durée crédit fournisseurs Effets de commerce Emprunt obligataire Equilibre financier Fonds de roulement Part sociale Investissements Holding Rentabilité 1 PLAN I. LE BESOIN DE FINANCEMENT A. Le besoin de financement des investissements 1. Les investissements matériels 2. Les investissements incorporels 3. Les investissements financiers B. Les besoins de financement de l’exploitation 1. Le cycle d’exploitation 2. Les capitaux nécessaires à l’exploitation

gestion………………………………………………………... P.10 4- Marketing et animation……………………………………………………. P.11 5- Restauration et loisirs……………………………………………………… P.11 6- Salle de vente………………………………………………………………. P.12 7- La réception………………………………………………………………… P.12 8- Services achats…………………………………………………………….. P.13 9- Finance et comptabilité……………………………………………………. P.14 10- Informatique…………………………………………………………………. P.15 11- Personnel et ressources humaines……………………………………….. P.15 12- Services généraux………………………………………………………….. P.16 13- Technique……………………………………………………………………

ainsi les mettre en pratique dans le cabinet comptable. Toutefois, ce stage m’a permis de tester mes capacités d’analyse et de synthèse, et de faire une comparaison entre application théorique et application pratique. A mon avis, je crois que tous ces points paraissent clairs au niveau d’un cabinet de comptabilité, parce que j’étais devant diverses applications qui se diffèrent les unes des autres comme les états financières et les diverses déclarations. Je vous expose dans ce rapport en premier lieu

Supply Chain Management Supplychainmagazine.fr/ fdomergue@inseec.com / management industriel et logistique de G.Baglin & O.Bruel (en ligne). ERP : Enterprise ressource planning. Un flux est toujours entre un fournisseur et un client -> flux fournisseur-client. Définition de la SCM: Le SCM est la coordination systémique et stratégique des fonctions traditionnelles de l’entreprise dans un réseau interentreprises, avec, pour objectif, d’améliorer les performances à long terme à la fois de

Tourisme Marocain I. Forces & faiblesse Les forces Terre d’accueil et d’hospitalité, le Maroc confirme son statut de pays à vocation touristique. En effet, ses deux caractéristiques essentielles incitent une clientèle des quatre points du globe à venir le visiter. • D’une part sa position géographique :  porte de l’Europe sur l’Afrique, les visiteurs sont émerveillés par  son patrimoine historique et naturel (mer, unités thermales, Casbahs et oasis ...) • D’autre part

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises Mémoire de fin d’études du Cycle Supérieur de gestion La gestion des coûts matière : un facteur clé de la compétitivité des entreprises de restauration collective Préparé par : Mohamed ELHILALI Mohamed METOUJNI Sous la direction de : Monsieur A. MAZOUZ REMERCIEMENTS Nous tenons à remercier vivement notre directeur de recherche pour sa disponibilité et ses orientations pertinentes, nos professeurs pour leurs séminaires

Marketing des Achats I. De la stratégie d’achat à l’achat stratégique A. Positionnement sur l’amont C’est analyser les rapports de force entre une entreprise et son environnement, notamment les fournisseurs. Analyse de Porter : Une entreprise dans son environnement à des concurrents directs, des clients, des intermédiaires, des fournisseurs. L’entreprise à dans son environnement des entrants potentiels et des produits et technologies de substitution. On peut également ajouter la réglementation

de financement et les dettes du passif circulant. Deux exemples : o La part des prêts remboursable à moins d’un an. Dans le bilan comptable, est inscrite dans les immobilisations financières (i.e. actifs peu liquides) alors qu’elle constitue du point de vue patrimonial un actif très liquide. o On trouve dans les dettes de financement et emprunts auprès des établissements crédits, la partie remboursable à moins d’un an. Les retraitements sont les suivants. - Les dettes et créances à moins d’un

glossaire sur les flux de trésorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Cycle d’exploitation financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Délai moyen de recouvrement des créances clients . . . . . . . . 8 Délai moyen de rotation des stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Délai moyen de règlement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Cycle d’exploitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Incidences du

diversification conglomérale Examen du lien existant entre la nouvelle activité et l’activité d’origine de l’entreprise (son cœur de métier) a. La stratégie de diversification liée : L’entreprise développe de nouvelles activités qui présentent des points communs avec les activités existantes 4 formes principales de diversification liée : * Concentrique : même type de clientèle * Organique : même type de technologie * L’intégration verticale * L’intégration