Portefeuille De Das De Lvmh

majoritaire dans Stereo Panda (51 %), société spécialisée dans la mode « street wear ». Francebourse.com : En quoi l’acquisition de Stereo Panda répond à votre stratégie de croissance ? Philippe Gellman (PDG de MFG) : notre stratégie vise à exploiter un portefeuille de marques dans l’univers du luxe, de la mode, de la création. Stereo Panda est une marque en très forte croissance, située dans un secteur prometteur. […] Cette marque de vêtements « street wear » véhicule également des valeurs de jeunesse et

parts de Maurizio Gucci, et d’introduire l’ensemble du capital aux New York stock Exchange et Amsterdam stock Exchange. Inverstcorp confie le poste de PDG de Gucci à Domenico de Sole. En 1999 LVMH lance une OPA sur Gucci. Cette OPA s’est conclue par le rachat de Gucci par PPR, suite à une bataille avec LVMH. Le rachat de PPR confirma la position de Domenico De Sole comme PDG et définit la nouvelle vision stratégique de Gucci. On peut alors se demander quels sont les moyens employés par GUCCI

légèrement les coûts. Leur poids à l’échelle du marché s’en voit renforcer. C’est ainsi que nous avons pu assister à un grand phénomène d’acquisition, notamment par les groupes LVMH et PPR. Cependant, ce n’est pas une stratégie choisie par Chanel, en tout cas pas primordiale. En effet, pour Chanel, le fait de trop étendre son portefeuille de marques génère une confusion dans l’image de marque du groupe et dans le crédit accordé à son histoire. C’est ainsi que le Groupe Chanel est rattaché aux seules marques

tierce entreprise, Il a réussi un agrégat de marques qui fait de LVMH le plus grand groupe mondial de luxe composé de plus de soixante marques avec des noms aussi prestigieux que MOËT & CHANDON, GUERLAIN, VUITTON,... etc. qui lui permettent d’être présent dans tous les métiers du luxe : haute couture, maroquinerie, joaillerie, prêt à porter, parfumerie, spiritueux. Après l’achat de sociétés françaises (Givenchy, Pommery, Guerlain) LVMH s’est orienté vers une stratégie de diversification internationale

des coûts et du nombre de salariés. Conséquences stratégiques · La stratégie des quatre piliers n’est plus viable car les difficultés connues par la branche pharmacie remettent en cause l’équilibre du portefeuille d’activités de Bayer. · La remise en question de la rentabilité du médicament (qui est insuffisante) puisqu’énormément d’argent a été investi dans la R&D pour le Baycol, qui était censé être un

dans un groupe ou dans une entreprise. * La stratégie par domaine/(DAS) Business strategy : ce sont des décisions dans un domaine stratégique (=couple produit marché qui relève de la même stratégie d’activité. Exemple : élargissement de notre gamme, politique. LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy) DAS MODE DE MAROQUINERIE DAS CHAMPAGNE ET SPIRITUEUX DAS PARFUMS ET COSMETIQUES DAS DISTRIBUTION DAS= (couple produit-marché), c'est-à-dire même client, même fournisseurs

STRATEGIE : Les DAS : Domaines D’activités Stratégiques : Le DAS permet de découper l'activité de l'entreprise en segments (domaine d'activité); Un DAS peut avoir plusieurs objectifs, mais un seul métier ; une seule mission. Quand on change de métier ou mission, on change de DAS. Par exemple pour Orange c'est la téléphonie et l'internet. Une entreprise peu se trouve sur plusieurs DAS. Le DAS se distingue des autres DAS du portefeuille d’activités de l'organisation par une caractérisation

secteurs. L’Oréal propose des produits accessibles à tous et le groupe a fait le choix d’une distribution intensive (produits vendus en majorité en grande surface). - CHALLENGER : Le groupe LVMH (Dior, Givenchy, Kenzo…) avec un chiffre d’affaires de 12,2 milliards d’euros soit 11% des parts de marchés. LVMH a un positionnement haut de gamme et pour renforcer ce positionnement il a fait le choix de la distribution sélective. - OUTSIDER : Le groupe Estée Lauder, avec un chiffre d’affaires de 7 milliards

d’Activités Stratégiques de GL Events (DAS). Pour cela, les stratèges utilisent généralement « les 5 forces de porter » afin de déterminer l’attractivité d’un secteur ; et nous déterminerons les Facteurs Clefs de Succès nécessaires à la réussite d’un DAS. Enfin, suite à l’analyse effectuée précédemment, nous déterminerons les orientations de développement ainsi que les modalités de développement qui s’offrent à GL pour éventuellement conclure sur le choix du DAS le plus approprié pour GL Events.

les secteurs. L’Oréal propose des produits accessibles à tous. Le groupe a fait le choix d’une distribution intensive (produits vendus en majorité en grande surface). - CHALLENGER : Le groupe LVMH (Dior, Givenchy, Kenzo…) avec un chiffre d’affaire de 12,2 milliards d’euros soit 11% des parts de marchés. LVMH a un positionnement haut de gamme et pour renforcer ce positionnement il a fait le choix de la distribution sélective. - OUTSIDER : Le groupe Estée Lauder, avec un chiffre d’affaire de 7 milliards