Positionnement Stratégique Areva

l’outil privilégié est le système d’information comptable d’inspiration systémique (Dupuy, 1995) a conduit à une vision de la performance qui laisse dans l’ombre les potentialités sociales et stratégiques de la firme. D’ailleurs la main d’œuvre était représentée comme un coût et non pas comme une ressource stratégique. Ainsi au début le contrôle de gestion s’est fondé sur l’empowerment proposé par Johnson (1992) et en France par Lorino (1995). Il s’agit là d’un contrôle de gestion essentiellement orienté

les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans l'entreprise…) dans le cadre de l'audit légal, ou encore, d'une recherche de cohérence entre les pratiques et politiques RH et la stratégie de l'organisation, dans le cadre d'un audit stratégique, par exemple. Le contrôle de gestion sociale procède lui, d'un contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de l'entreprise. Il comprend notamment les deux dimensions essentielles qui seront traitées dans

L’ENTREPRISE Des caractéristiques au service de la performance • • • • • • Un mode de gestion et de création de valeur indissociable de la pratique d’un management efficace Un vaste champ d’investigation couvrant tous les secteurs d’activité Une interface stratégique et opérationnelle entre l’entreprise et ses environnements macro et micro Une manière structurée d’appréhender l’entreprise et ses marchés Un élément fédérateur au sein de l’entreprise de par sa transversalité Une composante essentielle de l’économie

durable a. Les impératifs environnementaux b. Les impératifs sociaux et la responsabilité sociale et environnementale c. Les impératifs économiques 3. Le Développement durable, une démarche stratégique pour l’entreprise a. Une nouvelle vision de l’entreprise : une entreprise éco citoyenne b. Une approche stratégique du développement durable c. L’exemple de Shell La performance économique des entreprises et le développement durable 1. Les enjeux économiques et financiers du développement durable 2. Un

communication : une activité planifiable ? Les techniques de communication en débat Évolution de la communication d’entreprise Le plan dans la communication La communication au service du management Le rôle de la planification dans l’entreprise Plan stratégique et plan de communication La stratégie de planification L’évolution de la planification managériale Les stratégies militaires Les stratégies ludiques La théorie des jeux Les jeux de stratégie CHAPITRE 2 ■ Les préalables au plan de communication Les

associées Limites de connaissances ᕡ – Les couples produits/marchés de – Identifier les couples produits/marchés de l’entreprise l’entreprise C 3.1.1 Définir le posi– La concurrence – Repérer le positionnement des concurrents tionnement – Définir le positionnement de l’entreprise – Le positionnement sur ses marchés à partir d’un cas concret C 3.1.2 Caractériser la politique commerciale – Repérer les composantes de la politique – La politique commerciale : policommerciale de l’entreprise tique

------------------------------------------------------------------43-56 Synthèse du Diagnostic Stratégique ---------------------------------------------------------------------------------57  Analyse de SWOT------------------------------------------------------------------------------------------------58  Matrice Boston Consulting Group --------------------------------------------------------------------------60  Diagnostic Stratégique-----------------------------------------------------------------------------------------64

attention particulière aux forces et faiblesses, au positionnement par rapport aux marchés, aux orientations stratégiques, aux politiques d’investissement et grands enseignements de l’analyse de ses comptes. Les monographies de sociétés Sous forme de documents individualisés, les informations et analyses sur plusieurs centaines de sociétés et de groupes en France et dans le monde. Chacun de ces documents présente le positionnement et la stratégie de ces acteurs dans un contexte sectoriel

Aventis Unedic CIGREF 2010 : un plan stratégique issu de nos convictions L'ouverture et la collaboration sont au cœur de la performance : le CIGREF est une association d'entreprises, ouvertes et en réseau. La fonction SI dans l'entreprise n'est plus une fonction support : définitivement exécutive, la fonction SI a un rôle de production, d'innovation, de progrès. Le SI, unique par ses spécificités et son assemblage particulier, contient le patrimoine stratégique de l'entreprise. Le métier de DSI comporte

capital (IS – IR) Harmoniser et simplifier les taxes à la consommation (TIC – TVA) 46 REFORME BUDGETAIRE Responsabilisation des gestionnaires Programmation pluriannuelle glissante Déconcentration budgétaire Visibilité accrue des choix stratégiques Gestion budgétaire axée sur les résultats Simplification des procédures et internalisation du contrôle de régularité Contrôle modulé de la dépense AXES DE LA RÉFORME Audit de performance Système d’information de gestion budgétaire Indicateurs