Positionnement Stratégique De Nokia

Sommaire Introduction Diagnostic stratégique 1) Interne 2) Externe Cible et positionnement 1) Cible 2) Positionnement Plan de marchéage 1) Produit 2) Prix 3) Distribution 4) Communication Conclusion INTRODUCTION Carte d'identité : Meetic Date de création : 2001PDG : Marc SimonciniSiège social : Boulogne-BillancourtSecteur d'activité : édition de

performance d’entreprise. 6_ Le classement des entreprises performantes selon l’étude MIT et AMR 2004 Dell Nokia Procter & Gamble IBM Wal-Mart Stores Toyota Motor Johnson & Johnson Johnson Controls Tesco PepsiCo Nissan Motor Woolworths Hewlett-Packard 3M GlaxoSmithKline POSCO Coca-Cola Best Buy Intel Anheuser-Busch The Home Depot Lowe's L'Oreal Canon Marks & Spencer 2005 Dell Procter & Gamble IBM Nokia Toyota Motor Johnson & Johnson Samsung Electronics Wal-Mart Stores Tesco Johnson Controls Intel Anheuser-Busch

communication 1. Le destinataire o Segmenter : découper en sous ensembles homogènes et accessibles à l’aide de critères de segmentation. Ex : critères démographiques (csp, age, sexe…), psychologiques (comportements, affinités, …) o Déterminer des familles stratégiques et les hiérarchiser. Les cibles doivent être qualifiées. 2. Le fond du message Attention, intérêt, désir, action,…, mémoire On essaie de le faire original, d’attirer l’attention 3. La forme du message Il ne faut pas que la forme prenne le pas sur

vent en poupe depuis quelque temps: Leurs ventes mondiales ont augmenté de 28% en un an, ce qui porte à plus de 40 millions le nombre de terminaux de ce genre en circulation. La tendance est cependant loi d’être identique pour toutes les marques: Nokia souffre d’un recul de ses parts de marché (-13,4%) alors qu’Apple et RIM les augmentent respectivement de +13,7% et 4,8%. Diagnostic interne Financier Forces Au 1er trimestre 2009, Apple a annoncé un chiffre d’affaires record de 10

AIX-MARSEILLE UNIVERSITE Diagnostic et management stratégique Licence sciences de gestion Année 2012 Diagnostic et management stratégique Lectures conseillées •Eiglier, P. (2004) Marketing et Stratégie des services, Economica, Paris. •Helfer, J.P. ; Kalika, M. et Orsoni, J. (2006) Management – Stratégie et organisation, Vuibert Gestion, Paris, 6ème édition. •Johnson, G. ; Scholes, K. ; Whittington, R. et Fréry, F. (2005) Stratégique, Pearson Education, 7ème édition. •Métais, E. ( 2004) Stratégie

Diagnostic et management stratégique Plan du cours Chapitre 1 – Qu’est-ce-que la stratégie ? 1) Quelques définitions. 2) Qu’est-ce-qu’une décision stratégique ? 3) Qu’est-ce-que la démarche stratégique ? 4) Comment se prennent les décisions stratégiques? 5) La segmentation stratégique 6) Comment étudier la stratégie d’une entreprise ? Chapitre 2 – Le diagnostic stratégique 1) Anticiper les évolutions de l’environnement (diagnostic externe) 2) Analyser le potentiel d’action

I LE CONCEPT La stratégie de l’océan bleu L’océan bleu est un nouvel espace stratégique dans lequel il n’y a pas de concurrence. C’est un marché libre : il prend les parts du marché. L’océan rouge est un marché qui baigne dans le sang de ses concurrents. · La différence entre les parts du marché et le taux de pénétration d’un marché : Les parts du marché : C’est la comparaison de la vente du produit (unités vendues, nombre de clients) avec l’ensemble des concurrents présents sur le marché.

d’une logique implacable. Les réseaux sociaux sont devenus le premier axe de « consommation » d’Internet. Et YouTube est le 2nd moteur de recherche mondial après Google. Ce n’est pas tant ce choix de YouTube qui est intéressant que la décision stratégique de ne plus seulement mettre automatiquement en porte d’entrée le site de la marque, surtout sur le marché français (donc le site www.coca-cola.fr). Cette décision est le prolongement naturel de la stratégie ‘Fans First’ de la marque (déjà évoquée

destinataires anglo-saxons. Le positionnement général est « Chengdu, préfecture de la province du Sichuan, reconnue par le gouvernement central comme le centre technologique, le centre d’affaires, le centre financier et la plaque tournante logistique et des télécommunication du sud-ouest chinois ». Cette reconnaissance est importante dans le cadre de l’aménagement du territoire car il valide au plan national la place qu’occupe Chengdu. La ville utilise régulièrement ce positionnement de ville du sud-ouest

reconnu dans les domaines des systèmes d’information et de la mobilité ainsi qu’une vision opérationnelle de l’ensemble du marché. Animateurs de groupes de travail, conférenciers, leaders d'opinions, auteurs d'études et de synthèses à caractères stratégiques, économiques, réglementaires et techniques, les consultants CESMO ont acquis une maîtrise des approches organisationnelles indispensables à l’intégration des services et ont développé une compétence « mobilité » en capitalisant sur des missions