Pour La Direction Gérer De Manière La Plus Profitable Pour Le Salarié échanger Aux Mieux Sa Contribution

Communication Interne et le Management Sommaire Introduction Revue de littérature La communication Interne Objectifs de la CI Principes de la CI Formes de la CI Place de la Communication Interne dans l’entreprise Direction de Communication Direction des Ressources Humaines Direction Générale Implantation d’une structure de communication interne Démarche d’implantation Plan de communication Conclusion Bibliographie Introduction Si l’on reconnaît que les ressources humaines constituent

SEPT. 2005 Gérer les compétences en PME M i c h e l Pa r l i e r E n s e i g n e m e n t s t i r é s d e s e x p é r i e n ce s d e 1 1 e n t re p r i s e s COMPETENCES réseau EDITIONS 1 - Quelle gestion des compétences dans les PME ? . . . . . . p. 4 • Les PME aussi ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 4 • Les questions de départ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p

qu’une entreprise performante ? Nous avons souvent les mêmes réponses (cette liste n’est pas exhaustive, ni classée selon un ordre bien précis) : Une entreprise durablement profitable Une entreprise pérenne qui gagne de l’argent (sous-entendu un bon bilan) et où tout le monde gagne correctement bien sa vie Une entreprise qui produit et vend mieux et plus vite que ses concurrents Une entreprise qui atteint ses finalités et ses objectifs dans les délais déterminés et qui est compétitive Une entreprise efficiente

18 5-3 L’évaluation, outil de développement du salarié 20 5-4 Enjeux Capital Humain 21 5-5 Les enjeux pour le service Rh 21 5-6 Son lien avec le processus RH 22 6 Propositions (plan d’action) 24 6-1 L’élaboration du guide 25 6-1-1 Le contenu du Guide 25 Recueil des informations auprès des managers, chef d’équipe et salarié=> guide 26 Du point de vue du salarié 26 Conduire des entretiens efficaces, du côté du manager et du coté salarié 27 Les étapes de la conduite de l’entretien (processus)

l’environnement. Le management directif est le plus adapté à ce stade ← Phase 2 : L’équipe émergente Cette phase est assimilée à l’adolescence. En effet les tensions apparaissent, les membres de l’équipe veulent s’affirmer et prendre leur place. Ils s’affrontent et des sous groupes peuvent se former. C’est la phase où les membres de l’équipe se testent entre eux afin de mieux se connaitre. C’est la phase ou l’on risque le plus de « départs ». A ce stade les individus sont

activités, le rôle de la hiérarchie ont placé l’homme dans une situation de travail qui ne lui permettait pas –voire qui lui interdisait- toute pensée créatrice, toute contribution personnelle à l’amélioration de son unité de travail. Pourquoi le point de vue est-il, au 21ème siècle, radicalement différent, du moins dans les pays les plus développés et dans les organisations modernes ? Les réponses varient d’un auteur à l’autre. Pour A. Riboud ancien PDG de BSN, c’est la technologie, son coût d’acquisition

porteuse d′un contenu, qui prend une valeur par le fait d′être transmis entre opérateur. Toute information économique ou politique est porteuse d′une valeur financière et on observe tous les jours les enjeux d′une information structurant le système d′échange mondial. Par conséquent, la communication financière est donc la « mise en _uvre, le développement, l′amélioration de techniques destinées à augmenter la marge de man_uvre d′ une entreprise cotée sur des marchés financiers soumis à une forte concurrence

l’entreprise de survivre dans la conjoncture actuelle, la communication occupe aujourd’hui une position stratégique. Sur le plan général, la communication, en affirmant l’identité de l’entreprise, vise à répondre aux besoins d’appartenance et de contribution des Hommes qui forment son environnement socio-économique (Personnel, consommateur, clients…). En cohérence avec l’identité de l’entreprise, la communication à une double action : - Au niveau externe ; elle vise à développer l’image de marque

définition d’une stratégie claire (BBRT, 2009e) traduite par des objectifs également clairs (BBRT, 2009g) destinés avant tout à créer de la valeur (BBRT, 2009h, 2009i, 2009k). D’autres travaux avaient pour objectif d’éclairer les praticiens sur la manière de piloter les individus au quotidien par l’objectif de création de valeur (BBRT, 2009a, 2009d). Afin d’y parvenir, il convenait d’abandonner les mesures de performance strictement internes et de se focaliser sur des référentiels extérieurs à l’entreprise

Positionnement 3- Fidélisation Conclusion Deuxième partie : Attirer et fidéliser au sein de Marsa Maroc Introduction Chapitre I : Présentation de Marsa Maroc 1- Présentation de Marsa Maroc 2- Présentation de la Direction des Ressources Humaines 3- Organisation de la Direction des Ressources Humaines Chapitre II : 1- 2- 3- Conclusion Conclusion générale Bibliographie Annexes Première partie : Marketing des ressources humaines Chapitre I. Les fondements du marketing