Procedure De Reporting Des Investissements

paie et management de la performance RH. Ancien codirecteur du M2 Contrôle de gestion sociale de l’université de Paris-Sud, il déploie depuis plus de 15 ans des missions d’audit paie, audit des processus RH, contrôle de gestion sociale (outils de reporting et de pilotage RH). Son approche pluridisciplinaire intègre les dimensions financières, organisationnelles, informatiques, juridiques, sociales et sociétales du management de la performance RH. Alain SCHATT, professeur à l’IAE de Dijon, est l’auteur

centrale dans l’entreprise. Le directeur industriel gère plusieurs sites de production (en lien avec des directeurs de sites). Il est responsable de la production, des achats et des fonctions supports. Il gère l’ensemble des budgets, des investissements, des partenariats et de la sous-traitance. La fonction production met en place et anime une organisation de production optimale et concurrentielle, en lien avec les directions de l’entreprise. Le directeur de production encadre les cadres

multicanal indifférenciée laissant aux différentes clientèles un choix complet en leur offrant tous les produits par tous les canaux (GAB/DAB, guichet, conseiller privé, banque à distance), ce qui est séduisant pour le client mais conduit à un investissement 5 maximum pour un retour incertain, compte tenu du risque de gaspillage par les clients des canaux les plus onéreux comme les agences. 2) Stratégie multicanal différenciée conciliant les préférences des clients avec les impératifs de rentabilité

composantes : par exemple, une baisse du chiffre d’affaires peut provenir à volume vendus constants d’une mauvaise politique de prix (dégradation de la marge opérationnelle). De même, un allongement du délai des règlements clients peut être lié à une procédure de relance déficiente 1 Return On Equity. PILOTAGE OPERATIONNEL DE LA PERFORMANCE FINANCIERE 67 (baisse de la rotation des actifs). Dans ces deux exemples, les services opérationnels

| II. Organisation fonctionnelle du DWH : traitement des données 1. Intégration et filtrage des données 2. Codage des données 3. Synchronisation 4. Certification | | p. 8 | | | | III. En aval : les outils d’analyse 1. Reporting 2. Hypercubes OLAP 3. Datamining | | p. 12 | | | | IV. Cas ORACLE | | p. 15 | CONCLUSION | | p.16 | SITOGRAPHIE | | p. 17 | Introduction « Un entrepôt de données ne s'achète pas, il se construit. » - Bill Inmon, un

conduire et piloter la performance de l’entreprise, les contrôleurs de gestion utilisent un grand nombre d’outils. Je cite à titre non exhaustif : Le système d’information, la gestion budgétaire, la comptabilité analytique, les indicateurs et le reporting. Ces outils sont indispensables pour chaque contrôleur de gestion et sont complémentaires dans le sens où ils permettent de donner une idée sur la situation de l’entreprise et constituent un moyen de prise de décision. Un des objectifs

plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes ». C'est en partie ce que le tableau de bord prospectif conduit à introduire. Or depuis quelques années, les reportings externes financiers des entreprises ont eu tendance à s'enrichir considérablement (reporting social et environnemental, rapport de développement durable, information non réglementée mais volontaire). De fait, certaines entreprises commencent à diffuser et à rendre publics leurs tableaux de

comptabilité bancaire IAS international acount strandard et IFRS international financial reporting strandard Norme américaine USGap, on a pensé à récuperer ces normes ms on c rendu compte que trop de différence traditionel donc on a juste recupere kelke notion comme pour les norme IAS la fair value, on utilise plus une valeur compta mais sur une valeur marché, éonomique (immobilisation). Pour les normes IFRS, le reporting on a une transparence au niveau de la communication. Le bilan bancaire : il

soit les domaines couverts habituellement par les notions de « Responsabilité sociétale des entreprises » (proche de la notion anglo-saxonne de corporate social responsability – CSR), de critères ou indicateurs environnementaux et sociétaux, d’ « investissement socialement responsable » (proche de la notion anglosaxonne de socially responsible investment – SRI). Dans le corps du rapport, et hors les quelques propositions d’éléments législatifs écrits, les divers termes utilisés renvoient tous à l’ensemble

l'efficience et de l'efficacité des prestations d'audit 9 §1. Les dossiers de travail électroniques 9 §2. Les logiciels d'audit 10 section 3 : migration des activités de conseil vers le web 11 §1. Les modèles de conseil en ligne 12 §2. Les procédures de télédéclaration 13 §3. L'externalisation des tâches administratives 14 §4. Mise à disposition de bases documentaires internes 14 §5. Formation continue et enseignement sur le Web 14 CHAPITRE DEUXIEME : LES NOUVELLES MISSIONS 15